Управління потенціалом підприємства



Сторінка8/15
Дата конвертації23.10.2017
Розмір3.42 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15
ТЕМА 7: УПРАВЛННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
План викладу і засвоєння матеріалу

7.1. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та її рівні.

7.2. Методи оцінювання конкурентоспроможності потенціалу

підприємства .

7.3. Управління конкурентоспроможністю підприємства.
7.1. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та її рівні

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства —комплексна порівняльна характеристика, яка відображає ступінь переваги сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу по відношенню до сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – комплексне, багато профільне поняття, оскільки передбачає урахування взаємодії усіх його складових елементів (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.).

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має декілька особливостей, а саме:


  1. Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена і оцінена тільки при наявності конкурентів (реальних або потенціальних).

  2. Конкурентоспроможність це відносне поняття, тобто буде мати різний рівень по відношенню до різних конкурентів.

  3. Визначається конкурентоспроможність потенціалу підприємства продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.

  4. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових елементів, у першу чергу — продукції, а також визначається конкурентоспроможністю галузі та країни.

На сучасному етапі розвитку наукових досліджень проблеми оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства сформувався дуалістичний підхід щодо визначення її рівнів.

Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють наступні рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства: світове лідерство, світовий стандарт, народногосподарське лідерство, народногосподарський стандарт, галузеве лідерство, галузевий стандарт, граничний рівень. Якщо підприємство знаходиться нижче граничного рівня, то його потенціал вважається зовсім не конкурентоспроможним.

Друга точка зору зводиться до виокремлення 4 рівнів конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Для підприємств першого рівня характерно розглядати організацію апарата управління як внутрішньо нейтрального елементу потенціалу. Роль керівника зводиться до випуску продукції, не піклуючись про проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Вважається зайвим зміна конструкції чи підвищення технічного рівня продукції, удосконалення структури й функцій відділу збуту та служби маркетингу, так як не враховуються зміни ринкової ситуації та потреби споживачів. Підприємства другого рівня конкурентоспроможності намагаються зробити виробничий елемент потенціалу “зовнішньо нейтральним”. Це означає, що потенціал підприємства повинен повністю відповідати стандартам, які встановлені його основними конкурентами. А якщо керівники підприємства розуміють свої переваги в конкуренції на ринку дещо по іншому, ніж їх, основні суперники, та намагаються не дотримуватися загальних стандартів виробництва, які встановилися у галузі, то потенціал підприємства еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності. На цих підприємствах виробнича складова потенціалу знаходиться пі впливом апарату управління, що сприяє її розвитку та удосконаленню. Коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки управління та залежить від його якості, ефективності, рівня організації виробництва, тоді підприємства досягають четвертого рівня конкурентоспроможності свого потенціалу і випереджають конкурентів на довгий час.

На сьогоднішній день більшість вітчизняних підприємств можна віднести до першого рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Але необхідно відмітити, що позначаються і прогресивні зрушення в діяльності окремих підприємств і вони мають перейти на третій і, навіть, четвертий рівень конкурентоспроможності потенціалу. Найбільших успіхів досягли підприємства харчової промисловості: ВАТ «Галактон» м. Київ, ЗАТ “Світоч” м. Львів, АТ “Оболонь” м. Київ, ВАТ ПБК “Славутич” м. Запоріжжя, ТОВ “Сандора” м. Херсон, АТ “Чумак” м. Каховка.


7.2. Методи оцінювання конкурентоспроможності потенціалу

підприємства

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжній практиці використовуються різноманітні методи.



Індикаторний метод. У його основу закладена система індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. При цьому під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дозволяють у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується. І на їх основі сформулювати рекомендації по підвищенню результативності його функціонування. Кожен індикатор, в свою чергу, розпадається на ряд показників, які відображають стан окремих елементів піддослідного об'єкту.

У наш час індикаторний метод широко використовують зарубіжні інвестори для оцінки конкурентоспроможності потенціалу країни у випадку визначення оптимального місцезнаходження виробництва і капіталовкладень. Міжнародна організація “Європейський форум з проблем управління” (штаб-квартира м. Женева) щорічно визначає рівні конкурентоспроможності потенціалу розвинутих країн. При цьому використовується система індикаторів, яка нараховує біля 340 показників і більш ніж 100 оцінок експертів. Дані аналізу групують за 10 основними факторами:

1) динаміка економіки (економічний потенціал);

2) виробнича потужність промисловості;

3) динаміка ринку;

4) фінансова підтримка;

5) людський капітал;

6) імідж країни;

7) забезпеченість сировиною;

8) орієнтація на зовнішній ринок;

9) інноваційний потенціал;

10) громадський спокій.

Кожен з цих 10 факторів складається з 20 – 40 одиничних індикаторів. При цьому виникає складна проблема щодо відбору найбільш вагомих індикаторів для оцінки кожного з приведених факторів.

Матричний метод. У його основу покладена ідея аналізу процесів конкуренції в їх взаємозалежності і динаміці. Використовуючи матричний метод, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства але й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку. Матричний метод широко використовується американськими консультаційними фірмами, є надійним інструментом для оцінки конкурентоспроможності потенціалу і для вітчизняних підприємців.

Теорія конкурентних переваг М. Портера

Найбільш значними в 90-х роках були дослідження професора Гарвардської школи бізнесу М. Портера, який розробив теорію конкурентних переваг. Він визначає, що конкурентні переваги, якими може володіти підприємство, поділяються на 2 основні види:



  1. більш низькі ціни (за рахунок низьких витрат);

  2. диференціація товарів.

Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати і продавати продукцію з меншими затратами ніж її конкуренти. Якщо фірма буде продавати товар за такою ціною, як її конкуренти – вона отримає більший прибуток. А якщо вона забажає витіснити своїх конкурентів з даного ринку, вона має можливість знизити ціни на свої товари і отримати конкурентну перевагу в більш низьких цінах.

Диференціація товарів передбачає здатність підприємства забезпечити покупців унікальною і більшою цінністю в формі нової якості товару, особливих споживчих якостей чи післяпродажного обслуговування. Якщо фірма має таку перевагу, то може вона встановлювати свою більш високу ціну на новий чи модифікований товар, який був запропонований на ринок. У результаті вона отримає більше прибутків, ніж її конкуренти.

Значно важче, але можливо отримати конкурентні переваги на основі як більш низьких витрат так і диференціації продукції. Це важко зробити тому, що при забезпеченні високого рівня споживчих якостей чи обслуговуванні, автоматично збільшуються витрати на даний товар, тобто втрачається перевага над конкурентами в більш низьких витратах.

В залежності від конкурентних переваг та сфери конкуренції М. Портер виділяє наступні типи стратегії фірми (рис. 7.1):






Конкурентні переваги

Сфера конкуренції

Малі витрати

Диференціація

Лідер в економії витрат



Диференціація товару


Концентрація на витратах



Фокусування диференціації


Рис. 7.1. Конкурентні переваги та відповідні типи стратегій за М. Портером



  • “Лідер в економії витрат” виготовляє продукцію не високої, але задовільної якості, однак собівартість його продукції нижча ніж у підприємства яке спеціалізується на диференціації товару.

  • Підприємство, яке більше уваги приділяє диференціації товару, пропонує широкий вибір високоякісної продукції.

  • “Концентрація на витратах ” передбачає, що підприємство пропонує прості і стандартні товари з малими витратами і низькими цінами.

  • “Фокусування” – це пропонування підприємством на ринок товару, на якому був зроблений акцент, за високою ціною.

Головним недоліком даної теорії є її односторонність. Ф. Портер виділяє лише дві конкурентні переваги: перевага в низьких витратах та перевага в диференціації товарів. Не враховуються такі можливі переваги фірми як імідж, торгова марка, досвід, доля ринку фірми та інше. Також не враховується вплив зовнішнього середовища на діяльність фірми.

Методика аналізу конкурентоспроможності фірм Ж-Ж Ламбена

Через 6 років після виходу праці М. Портера Ж-Ж Ламбен представив своє розуміння і визначення конкурентних переваг та конкурентоспроможні. Його теорія дещо схожа на теорію М. Портера, але розглядається дана проблема більш детально. А саме він виділяє: зовнішні конкурентні переваги і внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішні конкурентні переваги – це ті відмінні якості товару, які створюють цінність для покупця. Підприємство має зовнішні конкурентні переваги тоді, коли воно може примусити ринок прийняти його ціну на товар, яка є вищою за ціни товарів конкурентів але без відповідної відмінної характеристики. По-суті це виділено М. Портером як конкурентна перевага в диференціації товарів.

Внутрішні конкурентні переваги базуються на лідерстві фірми у витратах. Таке положення може бути досягнуто за рахунок зменшення витрат на виробництво шляхом:



  1. ведення організаційного і виробничого ноу-хау фірми;

б) доступу до більш дешевих джерел сировини і матеріалів;

в) власного пошуку фірми методу зниження витрат на виробництво та реалізацію товарів.

Приведені вище два види конкурентних переваг, у практичній діяльності дуже важко поєднати, оскільки це потребує значного досвіду і навичок у процесі здійснення підприємницької діяльності.

По суті можна сказати, що внутрішня конкурентна перевага або конкурентна перевага у витратах – це перевага в більш низькій собівартості продукції підприємства порівняно з конкурентами. А зовнішня конкурентна перевага або перевага у відмінній якості товару – це перевага в більш високому рівні цін підприємства при умові більш високих прибутків. На рис. 7.2 представлені типи стратегій і конкурентні переваги які адаптовані на основі осей Ц – Ц і С – С Ж.–Ж. Ламбена.

Залежно від конкретної ситуації, наявності конкурентних переваг і ресурсів фірма може обирати одну із вище наведених стратегій. Головне – це те щоб стратегія фірми знаходилась праворуч ( нижче ) від границі беззбитковості.

Головним недоліком даної теорії є те, що даний підхід є одностороннім і не враховує весь перелік можливих переваг. Але він подає більш конкретне визначення приведених конкурентних переваг через визначення собівартості і ціни продукції підприємства.



Позначення до рисунку 7.2:

С – відношення собівартості товару, що аналізується і пріоритетного конкурента;

Ц – відношення ціни товару, що аналізується і пріоритетного конкурента;

1,0 – точка, яка відповідає собівартості і ціні товару пріоритетного конкурента;

В – зона стратегії за витратами;

Я – зона стратегії за якістю;

В+Я – зона стратегії за витратами і якістю;

З – зона збиткової стратегії.




С

З

провальна зона


 3

0,6 0,7 0,8 0,9



4

1,4 З


1,3 границя

беззбитковості


1,2
5

1,1


1,1 1,2 1,3 1,4

Ц
2
збиток 1

З

прибуток



В
С

Ц
0,9  6

0,8


ідеальна зона

0,7
В+Я

0,6

Рис. 7.2. Види конкурентних переваг і стратегій

за теорією Ж. – Ж. Ламбена

Серед методів стратегічного аналізу відомим, але надзвичайно рідко вживаними є STEP-аналіз (за початковими буквами англійських слів: Society – суспільство, Technology – технологія, Economy – економіка, Policy – політика), який є засобом дослідження зовнішнього середовища підприємства. Основним завданням STEP-аналізу є мінімізація впливу негативних факторів.

Стратегічний аналіз, орієнтуючи підприємство на пріоритетну реакцію на зовнішнє середовище, ставить за мету й дослідження його мікросередовища. У цьому плані ефективним методом є відомий SWOT-аналіз, який ставить за мету дослідити у взаємозв'язку такі групи факторів (за англійською абревіатурою): Strenghts - сильні сторони. Weaknesses – слабкі сторони. Opportunities – можливості. Threats – загрози. Побудована на основі проведеного дослідження матриця SWOT, а також її похідні – матриця можливостей та матриця загроз – дають змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.


  • До сильних сторін підприємства відносять такі переваги : наявність високопродуктивної і прогресивної технології; наявність висококваліфікованих кадрів; високо розвинуті системи маркетингу та менеджменту; низька вартість ресурсів, які використовує підприємство; вигідне географічне положення фірми; інші не менш важливі переваги.

  • До слабких сторін підприємства відносять: повне використання виробничих потужностей; застаріле технологічне обладнання; простої виробництва через сезонність попиту; недостатньо вільних коштів; інші не менш важливі недоліки.

  • До можливостей, що можуть бути використані підприємством відносять: зміна уподобань клієнтів на користь товару, що виробляє дане підприємство; можливість залучення інвестиційного капіталу від зовнішніх джерел; можливість уникнути витрат, пов’язаних з відрахуванням до місцевого бюджету або наданням підприємству певних пільг; можливість збільшення присутності на ринку через співробітництво з підприємствами-партнерами.

  • До загроз, які можуть негативно вплинути на результати діяльності фірми відносяться наступні фактори макросередовища фірми: політичні (припинення політики державної підтримки такого виду діяльності, яким займається дане підприємство…); економічні ( збільшення податкових ставок; відміна пільг, якими раніше користувалось підприємство…); технологічні (через швидкі темпи розвитку НТП і удосконалення технології виробництва підприємство за короткий термін може опинитися за межею конкурентоспроможності технологічного потенціалу…); ринкові (зменшення обсягу ринку, зменшення частки підприємства на ринку…); та інші фактори макросередовища фірми.

Ідея SWOT-аналізу полягає в:

  • прийнятті зусиль для перетворення слабких сторін підприємства в його переваги, а загроз – в можливості.

  • розвитку сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.

Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а далі - встановлення зв’язків між ними, котрі можуть бути використані далі при визначенні стратегії організації.

Спочатку враховуючи конкретну ситуацію, в якій знаходиться організація, складається список її слабких та сильних сторін, а також список загроз та можливостей.

Після складення таких списків настає етап встановлення зв’язків між ними. Для цього складається матриця SWOT, яка має такий вид (рис.7.3).

По ліву сторону виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), в які заносяться всі виявлені сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два розділи (можливості та загрози), в які заносяться всі виявлені можливості та загрози.

На перехрещені розділів утворюється чотири поля: поле «СІМ»(сила та можливості); поле «СІЗ» (сила та загрози); поле «СЛМ» (слабість та можливості); поле «СЛЗ» (слабість та загрози). На кожному з цих полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні враховуватися при розробці стратегії поведінки організації. По відношенню до тих пар, які були вибрані з поля «СІМ», потрібно розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі. Для пар поля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей, які виникли, намагатись перебороти слабкості організації. Якщо пара знаходиться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати використання сили організації для знищення загроз, а для пар поля «СЛЗ» - вибір стратегії, яка допоможе позбавитись слабкостей та спробувати відвернути загрозу, яка нависла над нею.





Можливості:

1.

2.

3.

.

Загрози :

1.

2.

3.

.

Сильні сторони:

1.

2.

3.

.

Поле
СІМ


Поле
СІЗ


Слабкі сторони:

1.

2.

3.

.

Поле
СЛМ



Поле
СЛЗ


Рис. 7.3. Матриця SWOT


Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості матриці можливості (рис.7.4).




Сильний вплив

Помірний вплив

Малий вплив

Висока ймовірність

Поле

“ВС”


Поле

“ВП”


Поле

“ВМ”


Середня ймовірність

Поле

“СС”


Поле

“СП”


Поле

“СМ”


Низька ймовірність

Поле

“НС”


Поле

“НП”


Поле

“НМ”

Рис. 7.4. Матриця можливостей

Ця матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається імовірність того, що організація зможе використати можливість (висока імовірність, середня імовірність, низька ймовірність). Можливості, які попали на поля «ВС», «ВП», «СС», мають важливе значення для організації і їх потрібно використовувати. Ті ж, які попали на поля «СМ», «НП», «НМ» не заслуговують уваги організації. Що ж стосується всіх інших, які потрапили на поля, що залишилися, потрібно прийняти позитивне рішення при їх використанні, якщо у організації є достатньо ресурсів.

Подібна матриця складається для оцінки загроз (рис.7.5). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (розруха, критичне становище, тяжке становище, легкі удари). Збоку відкладається імовірність того, що загроза буде реалізована (висока імовірність, середня та низька імовірність). Загроза поля «ВР», «ВК», «СР» представляють велику загрозу організації і потребують негайного та обов’язкового усунення. Загрози поля «ВТ», «СК», «НР» також повинні знаходитись в полі зору вищого керівництва і бути усунутими в першорядному порядку. Що ж стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СТ», «ВЛ», то вони потребують уважного та відповідального підходу до їх усунення.

Для аналізу середовища організації також застосовують метод складення профілю. Цей метод зручно застосувати для складення профілю окремого макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою метода складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

У таблицю профілю середовища вписуються окремі фактори середовища (рис.7.5.). Кожному з факторів експертним шляхом дається:


  • оцінка його важливості для галузі по шкалі: 3 - велике значення,2 - помірне значення,1 - мале значення;

  • оцінка його впливу на організацію по шкалі: 3 - сильний вплив, 2 - помірний вплив, 1 - слабкий вплив,0 - відсутність впливу;

  • оцінка напрямку впливу по шкалі: +1 - позитивний напрямок, -1 - негативний напрямок.







Вплив на організацію








Фактори середовища


Важливість для галузі А


Напрям впливу


Ступінь важливості




























Рис. 7.5 Таблиця профілю середовища

Потім всі три експертні оцінки перемножуються, і виходить інтегральна оцінка, яка показує ступінь важливості фактора для організації. За оцінкою керівництво може визначити, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації, а які відносно менше та потребують меншої уваги.

Аналіз середовища - дуже важливий і складний процес, який потребує уважного контролю процесів, які відбуваються у середовищі, оцінки факторів та встановлення зв’язку між факторами та слабкими сторонами, а також можливостями та загрозами, які містяться у зовнішньому середовищі.



SPACE-аналіз є логічним продовженням SWOT-аналізу. Однак його основні ідеї недостатньо використовуються не лише в практиці діяльності підприємств, але й на рівні методичних розробок та рекомендацій. В основу SPACE-аналізу закладена ідея, що стратегічна конкурентна позиція підприємства є функцією фінансової стійкості (сили) підприємства та конкурентоспроможності продукції.

Метод аналізу GAP був розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Основні кроки аналізу:

  1. попереднє формування цілей на один рік, три роки, п'ять років;

  2. прогноз динаміки норми прибутку у зв'язку зі встановленими цілями для існуючих підприємств;

  3. встановлення розбіжностей між цілями і прогнозами;

  4. визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства;

  5. визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства і прогноз результатів;

  6. розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

  7. погодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфелю в цілому;

  8. встановлення розбіжностей між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожного підприємства;

  9. уточнення профілю можливого придбання нових підприємств;

  10. визначення набору ресурсів, необхідних для таких придбань і характеру їх можливого впливу;

  11. перегляд цілей і стратегій існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів.

Даний аналіз можна використовувати як для групи підприємств, так і для одного підприємства.

Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на ліквідацію розбіжностей між бажаною та прогнозованою конкурентоспроможністю.



Метод аналізу LOTS було розроблено у 1980 році в Швеції. LOTS в перекладі зі швецької мови означає “лоцман”. Він включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту в середині підприємства.

Обговорення включає дев'ять етапів і стосується: існуючого положення; стратегії; довгострокових цілей; короткострокових цілей; методів і об'єктів аналізу; кадрового потенціалу; планів розвитку; організації менеджменту; звітності.

При обговоренні цих проблем можуть бути використані різні моделі ділової стратегії і способи вирішення задач. Кінцевою ціллю є розробка позиції, яка дозволить компанії, підрозділу чи окремому індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини із зовнішнім оточенням, збільшуючи, таким чином, свою конкурентоспроможність.

Метод аналізу PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений в середині 60-х років у компанії “General Electric”.

PIMS представляє собою спробу звести усі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67 % факторів успіху компанії.

Модель складається із бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою моделі тому, що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузі представлені на рис 7.6. Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація, а також ранжуються за їх значимістю. На рис. 7.7 знак “+” означає позитивний ефект на прибутковість, а знак “-” – негативний.


















Рис. 7.6. Вирішальні фактори прибутковості

Найсильніший вплив на норму прибутку (у порядку зростання) справляють: продуктивність праці; відносна доля компанії на ринку; відносна якість продукту; капіталомісткість.

Основна перевага моделі PIMS полягає у спробі виміряти відносну якість продукту, так як вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреби споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб. База даних моделі PIMS формується в Бостонському інституті стратегічного планування.



Метод вивчення профілю об’єкту передбачає створення профілю об’єкту, що аналізується. Під профілем розуміють суму характеристик даного об’єкту, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Таким чином корпоративний профіль – це образ компанії чи її продукції, який представляє собі цільова група. Характеристики, що приводяться до будь-якого об’єкту, кількісно вимірюються від 0 (min) до 100 (max) балів. “Профіль” є засобом чи інструментом візуального аналізу об’єкту. Споживач чи будь-яка організація може за даною методикою проаналізувати і оцінити будь-яку фірму, в будь-якій області діяльності. На рис. 7.7 наведений приклад набору характеристик умовного підприємства.


Характеристики фірми



Оцінка характеристик від 0 до 100

0 25 50 75 100



1.Прогресуюча фірма.

2.Великі ресурси.

3.Творче вирішення проблем.

4.Активний маркетинг.

5.Один із лідерів у даній області.

6.Компетентні консультанти.

7.Вміння вирішувати складні проблеми.

8.Висока якість послуг.

9.Забезпечує довіру.

10.Високі ціни.

11.Спеціалізація в не багатьох областях.

12.Широка компетенція фірми.












Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15


База даних захищена авторським правом ©wishenko.org 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка