Управління потенціалом підприємства



Сторінка10/15
Дата конвертації23.10.2017
Розмір3.42 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15
ТЕМА 8: СИСТЕМА АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
План викладу і засвоєння матеріалу

    1. Можливість криз і антикризового управління.

    2. Функціональний менеджмент і необхідність антикризового управління.




    1. Можливість криз і антикризового управління

У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це визначається тим, що в управлінні завжди існує ризик, що соціально-економічна система розвішається циклічно, динамічно змінюється зовнішнє середовище, співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси.

Управління соціально-економічною системою у визначеній мірі і по своїй суті завжди повинно бути антикризовим. Антикризове управління — це управління, у якому під тиском запланованих чи випадкових факторів поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного стійкого розвитку організації.

Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій.

Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи.

Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.

1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованої кредиторами, є зміна в структурі управління й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:


  • затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;

  • зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності;

  • збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

  • зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.

3. Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Необхідність антикризового управління визначається, у першу чергу, цілями і завданнями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров'ю, змушує знаходити нові засоби антикризового управління.

Усю сукупність проблем можна представити чотирма групами Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій. Це непроста справа — своєчасно побачити настання кризи, знайти її перші ознаки, зрозуміти її характер. Від цього залежить запобігання кризі. Але не тільки від цього. Механізми запобігання кризі треба побудувати і запустити в дію. І це теж проблема управління.

Але не всім кризам можна запобігти, багато які з них треба пережити, перебороти. І це досягається за допомогою управління. Воно вирішує проблеми життєдіяльності організації в період кризи, сприяє виходу з кризи і ліквідації її наслідків.

Друга група проблем антикризового управління пов'язана з ключовими сферами життєдіяльності організації. Це, насамперед, методологічні проблеми її життєдіяльності. У процесах їх вирішення формулюються місія і ціль управління, визначаються шляхи, засоби і методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру. Наприклад, в економічному антикризовому управлінні виникає необхідність визначення типів диверсифікованості виробництва чи проведення конверсії. Це вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, безліч соціально-психологічних проблем.

Проблематику антикризового управління можна представити й диференціацією технологій управління (третя група проблем). Вона включає в загальному вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації і розробки управлінських рішень. Проблеми аналізу й оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. Тут існує безліч обмежень за часом, кваліфікацією персоналу, методологією й організацією вирішення проблем в умовах кризового функціонування організації, недостатності інформації й ін. У цій же групі можна розглядати і проблеми розробки інноваційних стратегій, що сприяють виводу організації з кризи.

Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, що завжди супроводжує кризові ситуації.

Не можна упускати зі структури антикризового управління і проблеми інвестування антикризових заходів, маркетингу, а також проблеми банкрутства і санації підприємств.

Антикризове управління складом своїх типових проблем відбиває ту обставину, що воно є особливим типом управління, яке володіє як загальними для управління рисами, так і неспецифічними його характеристиками.


    1. Функціональний менеджмент і необхідність антикризового управління

Виникаючі в практиці управління завдання за своєю суттю є або функціональними, або ситуаційними (антикризовими).

Функціональні (стабільні) завдання визначаються сформованим поділом праці у виробництві й в управлінні.

Ситуаційні завдання є наслідком порушень взаємодії спеціалізованих підсистем і елементів організації під впливом дестабілізуючих факторів виробнитва.

Наявність двох класів завдань в управлінні цілком закономірно: будучи соціально-економічними системами, вони не можуть бути описані лише стабільними характеристиками. Занадто складними і різноманітними є сучасні завдання й об'єкти управління, занадто мінливе внутрішнє і зовнішнє середовище організації.

Головною є та обставина, що виробничою фірмою, що розвивається як цілеспрямована система, неможливо ефективно управляти, якщо вона має лише жорстко спеціалізовану структуру і постійно повторювані види робіт з управління.

Динамічність виробничої організації, її здатність реалізувати мінливі цілі управління можуть бути забезпечені тільки наявністю і взаємодією двох елементів структури управління. Отже, адаптивність виробничого підприємства може бути забезпечена лише доповненням існуючого механізму функціонування елементами ситуаційного типу, що забезпечують організаційно, економічно, технічно можливість розв'язання комплексу виникаючих проблем. Інакше кажучи, частина елементів системи управління повинна формуватися, виходячи з процесів функціональної спеціалізації управлінських робіт, а інша частина повинна мати проблемно-орієнтований (антикризовий) характер. Причому антикризові елементи організації можуть формуватися і як тимчасові. При цьому неправильно було б думати, що ситуаційне управління носить лише поточний, оперативний характер.

Поняття оперативності дуже відносне: те, що для системи управління більш високого рівня ієрархії є оперативною проблемою, для підлеглої виробничої структури може мати перспективний, стратегічний характер. Поточні проблеми інноваційного управління, як правило, є стратегічними для виробничого менеджменту.

У свою чергу, характер проведення стратегічних змін сьогодні, можливо, також піддадуть ситуаційним випробуванням, що, безумовно, позначиться на підприємстві в перспективі. Тому кризові ситуації виникають на всіх етапах і стадіях управління і носять взаємозалежний характер. Рішення тих чи інших управлінських проблем, значною мірою, залежить від їхніх формулювань, що у загальному вигляді можна назвати суб'єктними й об'єктними. Часто суб'єктні проблеми нижчого рівня виступають як об’єктні для вищого рівня.



Об'єктні проблеми — це, по суті, те, що необхідно розглянути суб'єкту управління для ухвалення рішення. У випадку перевищення допустимих відхилень функціонування системи від запланованого графіка, тобто реакції блоку "Функції управління" (де спрацювала функція контролю), управління відбувається за ситуаційною схемою антикризового управління.

Як видно з наведеної схеми, перевищення допустимих відхилень від заздалегідь визначених меж означає, що виробнича система виходить з "норми" і вступає в якусь фазу, небезпечну для підприємства, з яким функціональними заходами регулюючого і координуючого характеру не справитися.

Необхідні заходи кардинального впливу, здатні переломити небезпечну ситуацію, що наступила, не давати їй розвиватися і, по можливості, повернути порушене виробництво на запланований шлях.

У загальному випадку, розвиток кризової ситуації, відповідно до даної схеми, може відбуватися за трьома варіантами.

Перший варіант. Завдяки своєчасним і рішучим заходам розвиток ситуації, що руйнує систему, припинено, а потім ціною певних зусиль повернуто на запланований шлях досягнення мети фірми, тобто, відновлений статус-кво виробничо-економічного механізму системи.

Розвиток ситуації прийняв кризовий характер. Можливі засоби його ліквідації не принесли належного результату чи недостатні, чи ж взагалі не мають економічного, технічного чи технологічного змісту стабілізації запланованого виробництва. Система функціонування підприємства ще не зруйнована, але вже носить небезпечний, надзвичайний (чи на грані цього) характер, і керівництво приймає рішення переходу виробництва чи цілком фірми на новий шлях, що дає системі якісно новий стан, відмінний від колишнього. Цей новий стан може зажадати розробки нових планів, стандартів, але дає, у загальному випадку, сприятливий результат.

Третій варіант. Найбільш несприятливий результат для підприємства настає тоді, коли всі зусилля антикризового характеру не спрацювали і надзвичайні заходи з порятунку підприємства не принесли бажаних результатів.

Криза прийняла необоротну руйнівну форму і привела підприємство до повного розвалу чи банкрутства. Представлені сценарієм розвитку ситуації антикризового управління носять гіпотетичний характер і мають потребу в деталізації і конкретизації ряду положень, що можуть бути розглянуті після деяких передумов, міркувань й аналізу на базі пропонованої концепції антикризового менеджменту.

Розвиток будь-якого виду управління повинен супроводжуватися підвищенням його ефективності. В свою чергу, підвищення ефективності управління визначається ростом його потенціалу, тобто можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів й умов їхнього використання. У тенденціях зміни потенціалу й ефективності управління також криються небезпеки кризи. Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним чи більш ефективним.

Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації чи позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.


Але й при підготовці звичайних менеджерів належить велику увагу приділяти розвитку здібностей до управління в критичних ситуаціях.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

  1. Як співвідносяться управління функціонуванням організації й управління її розвитком?

2. Що таке життєздатність організації?

3. Які фактори розвитку організації характеризують небезпеку кризи?

4. Як взаємозалежні ці фактори між собою?

5. Які причини і симптоми кризового розвитку? Наведіть приклади.

6. Назвіть тенденції циклічного розвитку організації за дайте оцінку кожного з етапів циклу.

7. Коли підвищується ймовірність і небезпека кризи?

8. Охарактеризуйте основні функії управління.

9. Яким чином здійснюється управління виробничими процесами?

10. Які існують ознаки антикризового управління?
Завдання, вправи, тести

Завдання 1:


      1. Антикризове управління — це:

а) управління, у якому під тиском запланованих чи випадкових факторів поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи;

б) управління, у якому під тиском запланованих чи випадкових факторів поставлено певним чином передбачення підвищення негативних наслідків кризи;

в) управління соціально-економічною системою;

г) вірна відповідь відсутня.

2. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути:

а) змін фінансових показників діяльності підприємства;

б) негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції;

в) збільшення чи зменшення матеріальних запасів;

г) зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості.

3. Необхідність антикризового управління визначається, у першу чергу:

а) цілями розвитку;

б) цілями і завданнями розвитку;

в) завданнями розвитку;

г) напрямками та шляхами розвитку.

4. Усю сукупність проблем можна представити:

а) двома групами;

б) трьома групами;

в) чотирьом групами;

г) шістьома групами.

5. Проблематику антикризового управління можна представити диференціацією технологій управління, яка включає проблеми:

а) прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані;

б) пошуку необхідної інформації і розробки управлінських рішень;

в) аналізу й оцінки кризових ситуацій;

г) усі відповіді вірні.

6. Виникаючі в практиці управління завдання за своєю суттю є:

а) функціональні та оперативні;

б) оперативні та комплексні;

в) функціональні та ситуацйні;

г) оперативні та ситуаційні.

7. Об'єктні проблеми — це:

а) те, що необхідно розглянути суб'єкту управління для ухвалення рішення;

б) перевищення допустимих відхилень від заздалегідь визначених меж;

в) те, що для системи управління більш високого рівня ієрархії є оперативною проблемою;

г) усі відповіді вірні.

8. Розвиток кризової ситуації може відбуватися за … варіантами:

а) 2ма;


б) 3ма;

в) 4ма;


г) 6ма.

9. До основних функцій управління належать:

а) статус-кво фірми;

б) реакція на проблемну ситуацію;

в) проблемна ситуація ліквідована;

г) усі відповіді вірні.

10. Ефективність антикризового управління характеризується:

а) ступенем досягнення цілей пом'якшення;

б) ступенем локалізації;

в) ступенем позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами;

г) усі відповіді вірні.
ТЕМА 9: МЕХАНІЗМИ ТА ІНСТРУМЕНТИ ПРОТИДІЇ КРИЗОВИМ ПРОЦЕСАМ
План викладу і засвоєння матеріалу

9.1. Організаційно-економічні передумови антикризового управління.

9.2. Особливості прогнозування та планування в антикризовому управлінні.

9.3. Концептуальна модель.

9.4. Фактори і принципи антикризового управління.
9.1. Організаційно-економічні передумови антикризового управління

Кризова ситуація — переломний момент у функціонуванні будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні чи зсередини, що вимагає якісно нового реагування з боку цієї системи.

Можливість кризи визначається ризикованим розвитком, що виявляється в імовірності виникнення кризи, небезпеки кризових ситуацій, а така небезпека існує завжди.

Практика показує, що кризи не тільки можливі, вони відображають власні ритми розвитку кожної окремої організації, що часом не збігаються з ритмами загального розвитку чи розвитку інших організацій. Кожна організація має свій потенціал розвитку, свої умови його здійснення і підкоряється закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Тому вона знаходиться в стані визначеного відношення до загальних циклів економіки, маючи при цьому власні цикли і кризовий розвиток. Це можуть бути фактори зовнішні і внутрішні, загальні і специфічні.

Криза характеризує різкий перелом у чому-небудь, важкий перехідний стан. Стан кризи є нетиповим, тимчасовим. В економічному механізмі криза для підприємства може мати локальний прояв, наприклад, затримка постачання комплектуючих деталей, зриви планового графіка випуску продукції, відключення електропостачання і т.п..

Набагато більш небезпечна для підприємства його загальна криза, наслідки якої можуть бути важко передбачувані.

Основною особливістю кризової ситуації є те, що вона містить в собі небезпеку, загрозу руйнування виробничої системи. Тому успіх чи невдача менеджменту визначається ступенем готовності менеджера фірми до потенційних загроз і кризових їх проявів, наявністю резервів, ступенем дублювання, рівнем компетенції і досвіду менеджерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.

Наведений перелік може бути збільшений чи зменшений — не в цьому суть питання. Головне те, що основне завдання антикризового менеджменту полягає в недопущенні появи кризових ситуацій взагалі, а в крайньому випадку — в ефективній і швидкій його локалізації й усуненні. Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних (ситуаційних) систем управління, підготовки антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поступові (часом помилкові) дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Звідси випливає ще одне завдання, у якому необхідно розглядати проблеми зменшення й оптимізації запасів сировини і матеріалів.

Крім того, сам керівник, менеджер, його особисті якості, стиль управління і психологічний клімат у колективі, що піддані змінам, можуть привести до помилкових рішень і дій. Тому, одним із завдань антикризового менеджменту є забезпечення гарних функціональних результатів — запланованих чи випадкових, за допомогою здорової організації (тобто колективу, що працює в сприятливій соціально-психологічній атмосфері).

З даної обставини стає очевидним формулювання головного завдання антикризового менеджменту соціотехнічних систем, що полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією й особистими якостями керівника (як суб'єкта управління), з урахуванням зрілості (компетентності, досвідченості) і готовності колективу до співробітництва.

Для глибокого розуміння суті розглянутого явища — кризової ситуації — було б дуже бажаним виявити джерела і причини її появи, а також фактори (хоча б основні), що найбільшою мірою впливають на організацію і її систему управління.

Якщо керуватися даними тлумачного словника, то слово "джерело" означає:


  • те, що дає початок чому-небудь;

  • те, відкіля виходить що-небудь.

Слово "причина" витлумачується як "явище", що викликає (зумовлює) інше явище.

Напевно, можна (у першому наближенні) конкретизувати і джерела, і причини виникнення ситуацій.

В узагальненому вигляді джерелами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути:


  • природні явища;

  • екологічні проблеми;

  • виробничо-технічні (техногенні) процеси;

  • державна і міжнародна політика;

  • фінансово-економічна діяльність;

  • соціально-психологічні відносини.

Причинами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути фактори внутрішнього і зовнішнього походження.

Зовнішні:

  • недостатній рівень наших знань про можливості попередження і подолання імовірної кризи;

  • порушення чи нестійкість існуючих і нових соціально-політичних, господарських, економічних, культурно-психологічних утворень і механізмів;

  • випадкові відхилення, прорахунки і помилки інженерного, конструкторського, управлінського чи політичного характеру;

  • структурні зміни в суспільстві і зміни політичної властивості; соціальні потрясіння і заходи, проведені профспілковим рухом; міграція населення і становище на ринку робочої сили; нові відкриття і технології;

  • зрив термінів постачання чи недопоставка сировини, матеріалів, комплектуючих виробів;

  • промислове шпигунство і витік інформації, що становить комерційну таємницю фірми;

  • дії засобів масової інформації і поширення компрометуючих слухів, інформації й інших матеріалів, що підривають імідж фірми; аварії, техногенні і стихійні лиха, а також інші катаклізми екстраординарного характеру; погодні умови.

Внутрішні:

  • конфліктні ситуації виробничого і соціально-психологічного характеру;

  • порушення правил охорони праці, техніки безпеки і пожежної безпеки;

  • проміжні дії у відношеннях особистості й організації;

  • зміна керівництва;

  • розширення чи скорочення діяльності організації;

  • звільнення чи прийом нових працівників;

  • дії впливових осіб (що сприяють чи заважають роботі);

  • поломки машин і аварії на виробництві;

  • перевантаження, стреси, хвороби і відпустки працівників;

  • стилі і методи керівництва колективом;

  • помилкові дії керівництва у виробництві, соціальній політиці і т.д.

Прийнято вважати, що більшість зовнішніх факторів найчастіше носять об'єктивний характер, що не залежить від досліджуваної організації, а внутрішні фактори, як правило, піддаються компетентному управлінню. Однак це далеко не так. Негативний вплив деяких зовнішніх факторів можна якщо не цілком усунути, то, принаймні, зменшити. Наприклад, такі фактори, як "зрив термінів постачання чи недопоставка сировини, матеріалів, комплектуючих виробів", "промислове шпигунство і витік інформації, що становить комерційну таємницю фірми" і т.п.

Частина внутрішніх перемінних, у свою чергу, можуть не цілком контролюватися керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось "дане", що керівництво повинно перебороти у своїй роботі. Так, монотонність і втому працівників, пов'язані з роботою на конвеєрі, наприклад, "Дженерал Моторс" не може перебороти. Відмовившись від складальних конвеєрних ліній, компанія поставить під погрозу своє існування. Замість відмовлення від конвеєра керівництво визнає його несприятливий вплив на працівників і продуктивність. Воно приймає ряд заходів, що знижують цей негативний вплив.

Внутрішні фактори, що породжують несподівані ситуації, з першого погляду не настільки помітні, але їх також не варто ігнорувати, як і зовнішні.

Фактори, що зумовлюють виникнення кризової ситуації, у загальному вигляді поділяються на зовнішні і внутрішні.

До зовнішніх факторів, на які фірма не може вплинути, відносять:


  • розмір і структуру потреб населення;

рівень доходів і нагромаджень населення (його купівельну спроможність);

  • рівень цін і можливість одержання споживчого кредиту, що істотно впливає на підприємницьку активність;

  • політичну стабільність і спрямованість внутрішньої політики держави;

  • розвиток науки і техніки, що визначає всі складові процеси виробництва товару і його конкурентоспроможність;

  • рівень культури, тобто звички і норми споживання, переваги одних товарів і негативне ставлення до інших;

  • міжнародна конкуренція, при якій іноземні фірми в одних випадках виграють за рахунок дешевої сировини, а в інших — за рахунок вироблених технологій;

  • наслідки економічного спаду, інфляції;

  • різке зменшення державного замовлення й ін.

До внутрішніх факторів, що залежать від організації роботи самої фірми, відносять:

  • напрямок і принципи її діяльності;

  • ресурси і їх використання;

  • якість і рівень використання маркетингу;

  • виникнення збитків підприємства в зв'язку з незадовільною організацією роботи з ринком, неконкурентоспроможністю товарів, несвоєчасним відновленням асортименту товарної продукції;

  • різке підвищення рівня витрат виробництва і збуту товарів у зв'язку з нераціональною структурою управління, численністю штату управління, застосуванням дорогих технологій, засобів і предметів праці і т.д;

  • зниження рівня культури виробництва і культури підприємства в цілому, включаючи кваліфікацію персоналу, технічний рівень виробництва, взаємини в колективі, його впевненість в ефективній роботі;

  • відсутність стимулів до праці у персоналу підприємства й ін.

Наведений перелік причин і факторів можна, звичайно, продовжити, їх поділ на зовнішні і внутрішні — дуже відносний. Глибина і ступінь впливу факторів на утворення тих чи інших ситуацій різні, природа виникнення носить також різнобічний характер.

Багато негативних явищ можна передбачати і на цій основі усувати їх, а ті, які не підлягають усуненню, можуть бути зменшені чи організація буде готова до їх появи шляхом добре поставленого управління людьми і комунікаціями. Важливість "людського капіталу", "людських відносин" важко переоцінити, що особливе значення має в антикризовому менеджменті, коли роль людського фактора зростає багаторазово.

Поведінка людей у проблемних ситуаціях — найважливіший аспект антикризового менеджменту. Реакція колективу, реакція керівництва на ті чи інші обставини, сторони виробничої діяльності

підприємства в період назрівання, прояву, ліквідації і післякризового управління — це саме ті питання, які необхідно враховувати в першу чергу.

Важливою обставиною є також взаємини в колективі, непередбачена поведінка персоналу, тобто те, що в просторіччі називають "вибриками" чи "фокусами", дії впливових осіб, вдалими чи невдалими роздачами нагород чи навпаки, — покарань.

В управлінні можуть відбутися кризи будь-якого характеру:



  • переміщення посадових осіб;

  • падіння курсу іноземної чи національної валют;

  • виробництво ліків з руйнівним побічним ефектом;

  • поява на ринку конкуруючого продукту, що змітає всі інші, стаючи лідером;

  • нововведення, завдяки якому продукт виходить з моди;

  • нечесний керівник, через якого дурна слава про компанію попадає на сторінки газет;

  • пожежа чи повінь;

  • перехід головних співробітників управління в конкуруючу організацію і т.д.

Кризова ситуація може привести до наступних негативних наслідків (особливо у випадку ліквідації підприємства):

  • до втрати працівниками робочих місць і загострення в цьому зв'язку соціальної напруженості в суспільстві;

  • до втрати кредиторами підприємства (банками, інвестиційними компаніями, фондами, державним бюджетом і т.п.) значних засобів, вкладених у підприємство;

  • до розпилення й омертвіння неліквідного майна, внаслідок того, що, часом, ліквідатори не можуть знайти йому покупців.

Однак, можна виявити і позитивні моменти цього явища:

  • закриття нерентабельних виробництв, що приводить до зниження витрат і підвищення ефективності суспільного виробництва;

  • вивільнення ресурсів, залучених у неконкурентоспроможне виробництво;

  • ротація управлінського персоналу, що забезпечує ріст кваліфікації, посилення завзятості, зацікавленості менеджерів і робітників у кінцевих результатах своєї діяльності;

  • придбання досвіду і формування ефективної інвестиційної політики підприємств, що здійснюють ці інвестиції.

Будь-які управлінські ситуації, у тому числі й кризові, є відображенням ходу і результатів виробничих, науково-технічних, економічних й інших процесів організаційно-економічного характеру. Можливість виявлення їхніх характеристик, в принципі, досяжна і залежить, у першу чергу, від виду конкретного виробництва, його галузевої приналежності і продукції, що випускається, і, звичайно ж, від рівня знань, досвіду і компетенції керівників.

Іншими словами, є дуже значні труднощі і розходження між теорією, аналітичною процедурою одержання повного набору ситуацій і евристичною процедурою їхнього розпізнавання в процесі управління, тому вкрай важливо, у першу чергу, виявити взаємодію керуючої і керованої підсистем в організації як головного елемента антикризового управління.


9.2. Особливості прогнозування та планування в антикризовому управлінні

Прогнозування, як відомо, є однією з функцій управління, що дозволяє передбачати можливість появи несприятливих виробничих ситуацій. Особливістю появи проблемної ситуації є та обставина, що вона несе в собі небезпеку, погрозу руйнування виробничої системи. Тому успіх чи невдача ситуаційного менеджменту визначаються ступенем готовності керівника фірми до потенційних погроз і кризових їхніх проявів, наявністю резервів, ступенем дублювання, рівнем компетенції і досвіду лідерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління і якістю реалізацій функцій менеджменту.

З одного боку, прогнозування дозволяє передбачити можливість появи проблемних ситуацій і вжити превентивних заходів, а з іншого, з появою небажаних подій, ідентифікувати їх і виявити ступінь і глибину розвитку кризи з метою вироблення рішення з його ліквідації.

Опис можливих методів і методик, застосовуваних у прогнозуванні, не є метою даної роботи. Це окреме питання. Тут необхідно відзначити лише ту обставину, що на різних етапах і рівнях управління вони можуть бути самими різними. Причому, чим ближча й визначеніша ситуація, тим точніший і швидший бажаний результат.

На стадії стратегічного, інноваційного і тактичного (виробничого) планування функція прогнозування звичайно передує плануванню і може іноді випливати з нього (при необхідності). З появою проблемної (кризової) ситуації виникає потреба спрогнозувати хід її розвитку (глибину і тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість заходів для ліквідації погрози небезпеки існуванню фірми. І, нарешті, при ухваленні рішення з виходу з виниклої ситуації є дуже важливим спрогнозувати ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу її з кризи.

Таким чином, функція прогнозування в антикризовому менеджменті займає одне з ведучих місць і її виконання повинне здійснюватися висококваліфікованими фахівцями різного профілю — системними аналітиками, економістами, менеджерами і т.п.

З огляду на ієрархічну природу виникнення і розвитку ситуацій, з метою адекватного відображення функціонування виробничої організації необхідне формування набору ієрархічно пов'язаних моделей управлінських ситуацій. При формуванні системи моделей можна використовувати три види стратегій.

Стратегія "знизу нагору" допускає моделювання процесів виникнення ситуації, починаючи з нижнього рівня виробничої технологи, тобто розробку моделей найпростіших окремих технологічних процесів з наступним їхнім ув'язуванням і переходом до моделювання більш високих рівнів виробничої ієрархії. Стратегія "зверху вниз" вимагає, насамперед, формування моделей ситуацій вищого рівня управління, а лише потім їхнього розукрупнення і деталізації до рівня окремих технологічних процесів. І, нарешті, третя стратегія формування моделей допускає одночасне створення комплексу моделей як зверху, так і знизу.

Вона вимагає особливої уваги єдності моделей і сумісності всіх рівнів ієрархії.

У той же час, слід зазначити, що характер функціонування соціально-економічних систем докорінно відрізняється від функціонування технічних систем. Ця відмінність полягає, насамперед, у здатності соціально-економічних систем самостійно формувати мету. Виходячи з цього, причинно-наслідкові зв'язки виникнення і розвитку управлінських (включаючи технологічні й інші) ситуацій тут істотно інші. Справа в тім, що виробничі організації— відкриті системи, що розвиваються, ефективність функціонування яких тісно пов'язана з можливістю адаптації до умов внутрішнього і зовнішнього середовища, які міняються Ця позиція повинна забезпечуватися можливістю проектування динамічних структур і процесів управління.

Успіх менеджменту проблемних ситуацій визначається ступенем готовності фірми до потенційних загроз криз і їхнього прояву, наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і ступенем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.


Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Відповідно до викладеного судження, підсистема антикризового менеджменту повинна включати:



  • постійний моніторинг за зовнішньою і внутрішньою обстановкою. Причому зовнішні погрози з боку держави, конкурентів, злочинних елементів є найбільш небезпечними і можуть привести до повного руйнування підприємств, фірм, організацій. Цей фактор повинен бути пріоритетним в оцінці зовнішньої обстановки; розробок заходів для зниження зовнішньої вразливості фірми.

  • створення дублюючих організаційних форм управління, яке дозволяє підприємству оперативно перекинути вільні фінансові засоби і перевести туди працюючих;

  • підвищення гнучкості всередині фірми. Наприклад, структурної, за рахунок забезпечення всередині підприємства дивізіональної структури з досвіду США, дочірніх підприємств, а також малих підприємств шляхом виділення їх з великих;

  • розробку підготовчих планів при виникненні проблемних ситуацій і проблем, здійсненні попередніх заходів для їхнього забезпечення. До таких заходів, насамперед, варто віднести створення страхових фондів, стратегічних резервів фінансових і технічних засобів, комплектування групи ситуаційного управління з кращих менеджерів у разі потреби розв'язку проблемних ситуацій;

  • впровадження планів практичних заходів при виникненні кризової ситуації.

У цих умовах менеджер повинен володіти:

  • умінням оперативно налагоджувати роботу окремих груп і фахівців для виконання поставлених завдань;

  • приймати ризикові і нестандартні рішення у випадку відхилення розвитку ситуацій від допустимого ходу подій;

  • координувати дії всіх учасників і постійно контролювати хід виконання заходів і їхніх результатів.

Очевидно, що немає особливої необхідності глибоко розглядати дану проблему, а варто обмежитися лише основними поняттями.
Насамперед, відзначимо, що функціональні методи управління базуються на звичайних планах діяльності підприємства. Ситуаційні антикризові методи управління спираються на адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їхнього запобігання й управління виробництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.

Антикризові плани й антикризове управління за ними виробляється безпосередньо з появою кризових чи надзвичайних обставин. Інакше кажучи, планування здійснюється в період початку, розгортання, настання проблемних ситуацій і пов'язане з їхньою ліквідацією чи переходом у новий стан. Однак, при цьому адаптивні плани (рис. 9.3) розробляються в обов'язковому порядку. При цьому можливі ситуації негативної властивості обов'язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються й оцінюються.

Таким чином, складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною дією, що знаходиться в компетенції керівника.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обставина, що вони повинні у своєму складі містити наступні варіанти розвитку ситуацій:



  • варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій керуючого за рахунок визначеного росту витрат;

  • варіант плану, на основі якого антикризове управління приводить до прийнятних позитивних результатів;

  • варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настанні тих чи інших кризових ситуацій.

Процес розробки адаптивних планів містить наступні етапи:

  • аналіз діяльності фірми і зовнішнього середовища організації;

  • виявлення проблем фірми на основі аналізу роботи підприємства за звітний період;

  • виділення головної проблеми і постановки цілей;

  • прогнозування (коротко- і довгострокове);

  • вибір методів і можливих альтернатив досягнення цілей підприємства;
    визначення можливих ТЕП для кожного варіанта дій (2-3 найбільш ймовірних);

  • визначення можливих затрат (витрат) на розробку того чи іншого плану (варіанта);

  • розробка альтернативних (адаптивних) планів і їхнє забезпечення;

  • ситуаційний менеджмент на базі складених варіантів адаптивних планів і шляхів їхньої реалізації.

Крім викладеного, необхідно мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, що складаються в період життя проблемної ситуації.

В адаптивних планах повинна приділятися серйозна увага соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню і системі їх проходження (комунікаціях). Тільки комплексне розв'язання поставлених завдань дозволить підприємствам ефективно функціонувати в умовах стратегічних і тактичних несподіванок.


Таким чином, складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною дією, що знаходиться в компетенції керівника.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.


9.3. Концептуальна модель

Зміна економічної системи неминуче вимагає перегляду основ господарювання в регіоні й управління на самім підприємстві, тому що центр ваги ринкових перетворень сьогодні зміщується з макроекономічного рівня убік первинної ланки економіки: підприємств і організацій, стійкість розвитку яких здатна вивести національну економіку з тривалої кризи. Дана сентенція має на увазі радикальну перебудову не тільки матеріально-технічної бази підприємств, що має пріоритетне значення, але і всіх організаційно-економічних складових внутрішнього середовища підприємства: форм і методів організації виробничої і збутової діяльності, нових підходів і прийомів планування, організації й управління виробництвом.

З огляду на те, що в умовах глибокої економічної кризи питання залучення істотних обсягів інвестицій для технічного переозброєння і відновлення виробництва не може бути здійснене у найкоротший час, головна увага дослідників і практиків повинна бути спрямована на вирішення організаційно-економічних проблем стійкості і конкурентоспроможності підприємств. Тому що розв'язок організаційно-економічних завдань не пов'язаний, як правило, зі значними обсягами інвестицій, дефіцитність яких для нинішньої економіки загальновідома.

До таких організаційно-економічних проблем, що не вимагають великих фінансових витрат і здатних принести порівняно швидкий ефект, можна віднести наступні завдання:



  • розробку гнучких систем планування й управління, що дозволяють переходити на адаптаційні (ситуаційні) схеми управління;

  • забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних й оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;

  • розробку методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

  • розробку ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обґрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління й організації в цілому.

Розробка наведених підходів і методів концептуально повинна базуватися на адаптованості підприємств до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрісистемні керовані фактори повинні визначати як саму можливість адаптації фірми і системи управління, так і ефективність процесу адаптації. Більше того, внутрішні перемінні повинні якнайкраще протистояти зовнішнім впливам, перевищувати їх і, тим самим, підвищувати адаптаційну стійкість організації.

Відомо, що будь-яка цілеспрямована система повинна в процесі свого функціонування виконувати поставлені перед нею завдання. В силу неузгодженості початкового чи поточного стану системи і заданого (чи бажаного) виникає потреба в прийнятті рішень, тобто в управлінні. Функції вироблення необхідних у кожній конкретній ситуації управлінських рішень і покликана виконувати така система управління .

Стереотипність мислення багатьох керівників, що відкидають навіть думки про стратегічне планування, зводиться до обивательського: "Як я можу розробляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра" — говорить багато про що. В першу чергу, напрошується питання: "А чи може ця людина, що вважається керівником, бути ним, чи він не думає, чи не знає перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно почати і, що робити, щоб опинитися в майбутньому в бажаній точці розвитку підприємства?"

Тому не дивно, що розуміння важливості, ключового характеру і значимості ефективного управління, у тому числі і стратегічного, відсувається на другий план. Ставка як і раніше робиться, головним чином, на реструктуризацію, залучення зовнішніх інвестицій і нові технології, що, на їхню думку, змусять працювати людський капітал.

Очевидно, що в рамках стратегічного, зокрема, управління "за цілями і результатами" з використанням методів і прийомів ситуаційного (адаптаційного) менеджменту, має кардинальним чином вирішити проблему вже в найближчому майбутньому. Але для цього одних гасел не досить. Необхідні й інші заходи організаційно-економічного характеру й інструменти, здатні ефективно планувати й управляти виробництвом.

У якості одного з ефективних інструментів слід зазначити завдання безупинного планування, базою якого міг би служити стратегічний менеджмент. Для підвищення ефективності використання розташовуваних ресурсів алгоритм безупинного календарного планування повинен враховувати наступні положення:



  • продукти, що, відповідно до прийнятого плану, починаються і закінчуються виробництвом у тому самому році, за межі року не виходять;

  • перерви у виробництві початих продуктів не допускаються;

  • продукти і вироби, запас яких передбачався в розглянутому році, але включені з якихось причин в план цього року, у наступному році одержують переваги.

Прискорення процесів стабілізації і наступного росту економіки можливе тільки при активному втручанні держави в ці процеси на основі продуманих дій стратегічного і тактичного характеру в сполученні з ефективними економічними перетвореннями на місцях. Це пов'язане в першу чергу зі зсувом центру ваги трансформації економічних відносин у бік підприємств — первинної ланки економіки. Тут багато чого залежить від якості економічної політики регіонів і держави.

Переосмислення перетворень, що відбуваються, ретельний і всебічний аналіз конкретних ситуацій, зосередження уваги на суті і результативності змін, що відбуваються, орієнтування не тільки на поточні процеси, але й обґрунтування стратегічних заходів дозволить найбільш повно оцінити якість трансформаційних процесів у суспільстві і бачити перспективу їхнього розвитку.

Планування і прогнозування як інструменти управління при відповідній деталізації на всіх рівнях підприємства є домінуючим організаційно-економічним фактором виробництва. Вони дозволяють за допомогою імітаційного моделювання швидко прораховувати варіанти майбутнього розвитку подій, враховувати ймовірність появи проблемних ситуацій і приймати необхідні превентивні заходи протидіючого чи адаптивного характеру на стратегічному і тактичному рівнях з найменшим ризиком.

Відомо, що стан будь-якої економіки залежить від ступеня ефективності роботи кожного окремо взятого підприємства. Тому, чим більше підприємств, організацій і установ буде працювати стійко, тим стійкішою буде економіка регіону, тим стабільнішою буде вся економіка держави.

Цілком зрозуміло, що трансформація економіки, що відбувається у всіх сферах нашої діяльності, є складним і багатоступінчастим процесом. Цей процес може успішно розвиватися тільки при комплексному вирішенні проблем і завдань на всіх рівнях виробництва й економічних перетворень суспільства. Однак розв'язання поставлених завдань і їхня реалізація повинні бути спрямовані в першу чергу на рівень підприємств, організацій у тісному взаємозв'язку з науковими установами, що дозволить нашим підприємствам підвищити свою конкурентоспроможність, зробити перші кроки до стійкого розвитку всієї економіки.
9.4. Фактори і принципи антикризового управління

Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним чи більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення чи локалізації позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.

Можна виділити основні фактори, що визначають ефективність антикризового управління. їх розуміння і диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати.

1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У даному випадку мається на увазі не тільки загальний професіоналізм управління, що, безумовно, необхідний, але й ті професійні знання і навички, що відображають особливості антикризового управління. Такий професіоналізм народжується в процесах спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду і розвитку мистецтва управління в критичних ситуаціях.

В останні роки в Україні стали приділяти більше уваги спеціалізованій підготовці антикризових керівників, що здатні виводити підприємство з кризи з найменшими втратами. їхня професійна підготовка орієнтована на кризові ситуації.

Але й при підготовці звичайних менеджерів необхідно велику увагу приділяти розвитку здібностей до управління в критичних ситуаціях. Антикризове управління повинно стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, креативного, виробничого, екологічного, фінансового й ін.

2. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесі спеціальної підготовки, варто виділити особливо в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи чи його пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати такі особистості, що здатні чуйно реагувати на наближення кризи й управляти в екстремальних ситуаціях.

3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія повинна бути створена й освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.

Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці фактори не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього, і не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі, дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається чи проходить.

Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, що в організації чи фірмі може виявлятися в різному мірі. Корпоративність — це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їхнього досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм.

Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але вона не виникає сама по собі, а є результатом управління й елементом його мети, а також засобом у механізмі управління.



Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління. Але не всяке лідерство. Існує безліч його відтінків і модифікацій. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, але й сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, що зміцнилося довірою до менеджера, авторитетом влади, впевненістю.

Опора на лідерство може зіграти вирішальну роль у подоланні кризи чи її пом'якшенні. Але для цього необхідний пошук і проектування лідерства. Це звучить незвичайно, але буде зрозумілим, якщо мати на увазі, що лідерство — це не тільки особистість менеджера, але й характеристика всієї системи управління, характеристика організації управління.

Особливу роль в ефективності антикризового управління відіграють оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління за ситуаціями, що складаються, адаптації до умов кризи. Інерційність у цьому випадку може відігравати негативну роль.

Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.

Окремим пунктом варто виділити людський фактор. В певній мірі він відображає фактори корпоративності і лідерства, мистецтва управління. Але для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди — найближчих помічників антикризового менеджера, що можуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління. Є гарний вираз "... з ним я можу піти в розвідку". Розвідка — це сукупність непередбачених екстремальних ситуацій, перебороти які можуть тільки люди, вірні загальній ідеї і задуму й тих, хто беззастережно довіряють один одному. Так само працює людський фактор і в антикризовому управлінні.

Значним фактором ефективності антикризового управління є система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії з визначення ймовірності і реальності настання кризи і необхідні для її своєчасного виявлення і розпізнавання.

Гарною ілюстрацією необхідності й ефективності такої системи є становище з атомними електростанціями. Колись їхня робота контролювалася за багатьма показниками, що характеризували суперечливі процеси роботи реактора. Оцінювати його стан було складно, встановлювати необхідні дисциплінарні вимоги до персоналу також. Момент настання кризової ситуації був приблизним і небезпечні режими виникали зненацька, часто непередбачено.

Сьогодні розроблена нова система моніторингу роботи атомного реактора, що побудована на порівняно простій візуальній оцінці його стану: оператор спостерігає за симетрією картинки на екрані комп'ютера, що відображає співвідношення основних показників антикризового функціонування атомної електростанції. Поява порушень симетрії — ознака виникнення ситуацій, небезпечних з погляду можливої кризи.

Аналогічний моніторинг кризових ситуацій може і повинен бути й у системі антикризового управління. Причому дуже ефективними тут можуть бути використання комп'ютерів і робота спеціалізованих операторів.

Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідні (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються.

При наростанні складності виробництва управління у своєму розвитку повинен випереджати розвиток виробництва. Тільки тоді воно може бути ефективним. Це вимагає реконструкції управління, і це природно поведе за собою його ускладнення у функціональному, організаційному, мотиваційному, інформаційному відношенні, зажадає професіоналізації управління, нових знань. Тому, чим ми більше будемо знати про процеси антикризового управління, його технології, тим ефективніше буде відбуватися саме управління, тим стійкіше будуть працювати наші вітчизняні підприємства.


Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

  1. Які існують передумови антикризового управління?

  2. Які фактори можуть бути причинами кризових ситуацій? Чому?

  3. До яких негативних наслідків , особливо у випадку ліквідації підприємства, може привести кризова ситуація?

  4. У чому полягає особливість прогнозування в антикризовому управлінні?

  5. З яких етапів складається процес розробки адаптивних планів?

  6. У чому полягає особливість концептуальної моделі?

  7. Охарактеризуйте основні фактори антикризового управління.

  8. Охарактеризуйте основні принципи антикризового управління.

  9. Чому постає необхідність виділення окремим пунктом людського фактору?

  10. Який з факторів антикризового управління називається “фактором ефективності” і чому?


Завдання, вправи, тести

Завдання 1:

  1. Джерелами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути:

а) дії засобів масової інформації;

б) фінансово-економічна діяльність;

в) зміна керівництва;

г) поломки машин і аварії на виробництві.

2. До зовнішніх факторів, що породжують кризові ситуації не належать:

а) зрив термінів постачання чи недопоставка сировини, матеріалів, комплектуючих виробів;

б) промислове шпигунство і витік інформації, що становить комерційну таємницю фірми;

в) розширення чи скорочення діяльності організації;

г) порушення чи нестійкість існуючих і нових соціально-політичних, господарських, економічних, культурно-психологічних утворень і механізмів.

3. До внутрішніх факторів, що залежать від організації роботи самої фірми, не відносять:

а) різке зменшення державного замовлення;

б) напрямок і принципи її діяльності;

в) якість і рівень використання маркетингу;

г)виникнення збитків підприємства в зв'язку з незадовільною організацією роботи з ринком.

4. Кризова ситуація може привести до наступних негативних наслідків:

а) переміщення посадових осіб;

б) розпилення й омертвіння неліквідного майна;

в) поява на ринку конкуруючого продукту;

г) падіння курсу іноземної чи національної валют.
5. Особливістю прогнозування в антикризовому менеджменті є та обставина, що прогнозування носить:

а) перемінний характер;

б) релевантний характер;

в) спадний характер;

г) постійний характер.

6. Функціональні методи управління базуються на:

а) адаптивних планах;

б) виробничих планах;

в) звичайних планах;

г) складних та простих планах.

7. До організаційно-економічних проблем, що не вимагають великих фінансових витрат і здатних принести порівняно швидкий ефект, можна віднести наступні завдання:

а) розробку методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

б)забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних й оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;

в) розробку гнучких систем планування й управління, що дозволяють переходити на адаптаційні (ситуаційні) схеми управління;

г) усі відповіді вірні.

8. До основни факторів, що визначають ефективність антикризового управління не належать:

а)кваліфікоівність апарату управління;

б) корпоративність;

в) мистецтво управління;

г) професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка.

9. Методологія розробки ризикованих рішень визначає такі якості управлінських рішень, як:

а) гнучкість;

б) мінливість;

в) точність;

г) конкретність.

10. Який фактор відображає фактори корпоративності та лідерста:

а) система моніторингу кризових ситуацій;

б) людський;

в) інформаційний;

г) науковий.




Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


База даних захищена авторським правом ©wishenko.org 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка