Навчально-методичний посібник для організації самостійної роботи призначено для навчальних курсів «Психологія управління І конфліктологія»



Сторінка9/10
Дата конвертації04.02.2019
Розмір1.6 Mb.
ТипНавчально-методичний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

КЕЙС-ТЕСТ 9. Задоволеність роботою

Один з підлеглих заявив: "Я не маю задоволення від своєї роботи. Вона мені не до душі. Хочу, щоб мені доручили що-небудь більш цікаве".

Робота, за яку відповідає цей підлеглий, полягає в тому, що він підбирає й розсилає інформаційні матеріали за заявками замовників. Її може виконувати навіть випускник середньої школи. Однак оскільки замовлення на ці матеріали надходять з-за кордону, дану роботу доручено виконувати працівникові з вищою освітою, що володіє англійською мовою. Але він, мабуть хотів би виконувати роботу, подібну з діяльністю бізнесмена або менеджера.

Яким чином Ви як управляючий повинні відреагувати на подібну заяву підлеглого?


А. Варто точно встановити, яка робота дала б задоволення цьому підлеглому, і, якщо є можливість, постаратися якомога швидше надати її замість колишньої.

Б. Здається, що кожний хотів би мати роботу по душі, що приносить задоволення. Однак надати такого роду роботу всім працівникам фірми неможливо. У цьому зв'язку потрібно переконливо роз'яснити робітнику, що у фірмі є багато співробітників, які терпляче трудяться на доручених їм ділянках.

В. Потрібно роз'яснити працівникові, що задоволеність роботою визначається тим, як до неї ставляться і як її виконують. Треба довести, що й від виконуваної їм роботи можна одержувати велике задоволення, якщо бачити в ній творчі початки.

КЕЙС-ТЕСТ 10. Визначення цілей і завдань діяльності

Доручаючи підлеглим якусь роботу, необхідно чітко роз'яснити їм цілі діяльності. Спробуйте вибрати з наведених нижче рекомендацій три найбільш важливі, які бажано враховувати при визначенні цих цілей.

А. Домагатися розуміння того, яке значення мають поставлені цілі

для досягнення цілей організації.

Б. У міру можливості визначати мету діяльності з урахуванням думок підлеглих.

В. Домагатися всебічного розуміння цілей кожним підлеглим. Культивувати в підлеглих почуття справедливості.

Г. Якщо при визначенні цілей виходити зі здатностей підлеглих, то буде дуже важко досягти їх незважаючи на всі старання.

Д. Можна досягти будь-яких цілей, якщо враховувати здатності підлеглих.

Е. При визначенні цілей діяльності потрібно по можливості вдаватися до конкретних фактів і цифр.

Ж. Домагатися розуміння того, що досягнення поставлених цілей є для підлеглих їхнім обов'язком, справою, за яку вони несуть відповідальність.


КЕЙС-ТЕСТ 11. Злагодженість групи
У Японії в основі керування організацією лежить феномен групування. Обов'язок керуючого полягає у тому, щоб формувати в колективі атмосферу взаємовиручки, взаємодії. Які з наведених нижче заходів, на Вашу думку, найбільш ефективні для культивування такої атмосфери?

A.Чи то сфера виробництва, чи торгівлі - на підприємстві треба створювати атмосферу суперництва між робочими групами (змінами, бригадами).

Б. Потрібно визначати обсяг роботи в рамках підприємства, розподіляти її між підлеглими так, щоб кожний не виходив за межі своєї компетенції. Поряд із цим треба здійснювати керівництво так, щоб гарантувати успішне виконання роботи кожним працівником і погодженість дій усіх.

B. Варто проводити неофіційні заходи, наприклад дружні


зустрічі або екскурсії, у ході яких працівники могли б спокійно спілкуватися. Поряд із цим за допомогою зборів й інших заходів потрібно сприяти тому, щоб працівники стали краще розуміти характер роботи один одного.
КЕЙС-ТЕСТ 12. Згуртованість та спрацьованість групи

Управлінці добре знають, що в нечисленній робочій групі значно легше домогтися єдності дій, ніж у великій. Чому? Які з наведених нижче причин є обґрунтованими?


A. Спосіб мислення однієї людини відрізняється від способу мислення іншої. Тому в нечисленній групі легше знайти загальну для всіх точку зіткнення. У великій групі домогтися цього значно важче, оскільки спілкування в нечисленній групі інтенсивніше, ніж у більшій.

Б. Якщо група нечисленна, то в ній легше забезпечити єдність дій. Це зв'язано із прагненням людей до взаєморозуміння.

B. У будь-якій групі завжди є люди, чия думка розходиться з думкою оточуючих. Якщо група нечисленна, то, природно, і менше таких
людей, тому не потрібно затрачати занадто багато зусиль на вмовляння.

КЕЙС-ТЕСТ 13. Змагання

Щоб підвищити коефіцієнт корисної дії працівників, їх втягують у змагання. Яке з наведених нижче положень, що стосується змагання, є правильним?

A. Оскільки вважається, що людина прагне узяти гору над іншою, її варто включати в змагання.

Б. Змагання нерідко підвищують коефіцієнт корисної дії людини в трудовій діяльності. Однак людина, що не бачить перспективи перемогти в змаганнях, поступово відмовляється від них. Тривалі за часом змагання не тільки не підвищують, а навпаки, знижують коефіцієнт корисної дії працівників.

B. У змаганні тільки частина працівників напружується, вкладаючи душу в роботу. Більшість же не міняють звичного для себе тру­дового ритму. Тому змагання майже не змінює коефіцієнт корисної дії працівників.

Коментарі до розв’язання
Коментар до кейс-тесту .1 Керування організацією

Безумовно, у керуванні організацією необхідно усунути всілякі збої, нерівномірність у роботі, не допускати непотрібних витрат зусиль, різного роду недоречностей. Якщо виникають зміни в обстановці, то це завжди позначається на діяльності організації, на методах керування. У результаті виникають труднощі, що приводять до даремних витрат зусиль. А оскільки в складній обстановці небажані зміни відбуваються й у структурі знань і навичок, які потрібні від співробітників організації, то буде зовсім правильним вжити заходів до того, щоб усувати зазначені негативні моменти в керуванні, розвивати ініціативу у працівників, здійснювати їхню відповідну перепідготовку.

Проте прийняття контрзаходів, які відповідають змінам сучасного етапу, названого "епохою потрясінь", буде недостатнім. Наступив такий час, коли неможливо вижити, якщо вчасно не здійснити структурну перебудову й не поставити перед організацією нові цілі для того, щоб, наприклад, текстильні компанії стали випускати будівельні матеріали, кондитерські фірми почали виробляти медикаменти, а підприємство з виробництва кіно- і фотоапаратури приступили до випуску канцелярського устаткування.

Якщо різко підвищуються ціни на нафту й не вистачає робочих рук, необхідні ефективні заходи для виходу з такого положення й, мабуть, потрібно скоротити споживання дорогої нафти, а також розробити відповідні заходи в області найму. Саме завдяки більш вмілому й гнучкому керуванню можна домогтися того, щоб економіка країни продовжувала успішно розвиватися.



Примітка: правильне рішення — варіант "А".

Коментар до кейс-тесту 2 Навички управляючого

Ступінь важливості комунікативних навичок приблизно однакова у менеджерів, що належать до різних ешелонів: нижчому, середньому або вищому. Ступінь важливості концептуальних навичок підвищується в міру руху від нижчого ешелону до вищого. Ступінь же важливості технологічних навичок обернено пропорційна висоті того щабля, на якій перебуває менеджер. Відносно слабка залежність управляючого вищої ланки від технічних навичок пояснюється тим, що всю конкретну роботу на "передньому краї" виробництва вони можуть перекласти на плечі керівників нижчої ланки. У той же час значимість концептуальних навичок для керівників високого рангу пов'язана з їхньою відповідальністю за забезпечення нормального функціонування всієї організації, у тому числі й в екстремальних умовах.



Примітка: правильне рішення — варіант "А".

Коментар до кейс-тесту 3 Стиль керування

Застосування керуючих демократичних методів керівництва приводить до того, що доводиться вислуховувати думки підлеглих, давати в кожному випадку поради. Вислухавши думку підлеглого, потрібно приймати або відкидати її. При цьому необхідно завжди пояснювати причину своїх дій. На все це потрібен час. От чому демократичний стиль керівництва стає недоцільним і невідповідним, особливо в обстановці, що вимагає від керівника негайних дій. У таких обставинах найбільш прийнятний авторитарний стиль керування.



Примітка: правильне рішення — варіант "Б".

Коментар до кейс-тесту 4 Управлінські дії

Визначення основних напрямків діяльності організації і її цілей є обов'язком вищого управлінського ешелону. Однак в організаціях зі складним механізмом керування, величезними масштабами роботи, великою географічною розосередженістю підприємств вищі управляючі не завжди мають можливість дати чіткі інструкції, визначити оптимальні напрямки й цілі діяльності для кожної конкретної ділянки роботи. У подібних умовах, при відсутності яких-небудь інструкцій (вказівок) зверху, не можна чекати або домагатися вказівок від вищестоящого керівництва, займати пасивну, вичікувальну позицію. Потрібно діяти самостійно й ініціативно. При цьому буде правильним, якщо управляючий візьме всю відповідальність за вжиті заходи на себе.



Примітка: правильне рішення — варіант "Б".
Коментар до кейс-тесту 5 Управлінські позиції

Яке ж прийняти рішення? Чи потрібно покладатися на думки підлеглих? Може запросити вказівку вищої інстанції? Все це залежить від кожного конкретного випадку. Але питання про те, на яких верстатах зупинити вибір, повинен вирішувати сам управляючий. Варто мати на увазі, що коли думки підлеглих розходяться, то в більшості з них з'являється бажання, щоб остаточне судження висловив вищестоящий. У зв'язку із цим необхідно, щоб управляючий роз'яснив підлеглим свою точку зору й оголосив про своє рішення зробити саме так, як він пропонує.



Примітка: правильне рішення — варіант "Б".

Коментар до кейс-тесту 6 Працьовитість

Знання суті роботи, а також відповідний інтерес до неї є вирішальними факторами успіху. Поряд із цим важливо мати власний погляд на речі. Наприклад. Ви добре знаєте правила гри в гольф або шахи. Зовсім очевидно, що інтерес до цих ігор зросте, якщо взяти за правило поглиблювати свої знання про них. І ще одна обставина: дуже важливим виявляється для нас передбачення позитивного результату діяльності.



Примітка: правильне рішення — варіанти "А", "Д", "Е".

Коментар до кейс-тесту 7 Ставлення до праці

Дослідження проблеми потреб показують, що коли в людини добре влаштоване життя й, отже, є багато вільного часу, у нього з'являється сильне бажання задовольнити свої духовні й інтелектуальні потреби. При цьому робота для неї стає фактором, за допомогою якого можна реалізувати ці потреби. Якщо ж у людини немає інтересу до роботи, у неї виникає бажання домагатися реалізації своїх потреб через розваги.



Примітка: правильне рішення — варіант "Б".

Коментар до кейс-тесту 8 Почуття приналежності до підпримства

Почуття приналежності до підприємства може підсилюватися в працівників в основному тоді, коли вони зацікавлені в успіхах своєї організації й усвідомлюють привабливість її цілей; ставляться одне до одного як до особистостей, що грають важливу роль в організації; ставляться одне до одного з повагою й турботою; займають досить високе положення усередині організації або мають у своєму розпорядженні більші можливості зайняти високе положення.

Коли людині надається можливість брати активну участь у діяльності своєї організації, коли в неї є можливість для просування, коли усередині організації налагоджені гарні міжособистісні відносини, а також якщо вона завжди може розраховувати на допомогу і співробітництво, почуття приналежності до організації в неї підсилюється.

Примітка: правильне рішення — варіант "А".

Коментар до кейс-тесту 9 Задоволеність роботою

Задоволеність працею - це відчуття того, що Ви повністю віддаєте йому свої сили й розкриваєте здібності, що Ваша діяльність належним чином оцінюється оточенням. Це відчуття підсилюється, коли Ви почуваєте, що на Вас покладають великі надії й Ваша робота йде на благо суспільства. Іншими словами, задоволеність роботою не приходить сама собою, а досягається в тому випадку, коли задовольняється Ваша потреба в самовираженні, коли у Вас зміцняється почуття власної гідності.

Та сама робота може породжувати й задоволеність, і розчарованість — все залежить від того, як Ви ставитеся до неї. Візьмемо, приміром, вчителів школи. Багато хто відчуває повне задоволення від учительської праці, але є чимало й тих, хто цією працею обтяжується.

Якщо підлеглий буде переведений на бажану для нього роботу, але його настрой і відношення до виконуваних обов'язків залишаться незмінними, то тимчасова задоволеність, на новому місці навряд чи збережеться надовго.

Варто мати на увазі, що зміна роботи не завжди йде на користь. Крім того, варто тільки піти на поводу в одного, як одразу ж виникає питання про необхідність переведення на кращі місця й інших співробітників. У всіх випадках необхідно домагатися правильного розуміння підлеглими сутності задоволеності роботою.

Примітка: правильна відповідь — варіант "В".

Коментар до кейс-тесту 10 Визначення цілей і завдань діяльності

Якщо говорити про цілі діяльності, то суть питання зводиться до двох сторін проблеми. По-перше, це досягнення цілей, а по-друге - можливість їхнього досягнення. Мета не народжується з порожніх роздумів, вони випливають із об'єктивної дійсності. У цьому зв'язку працівники самі повинні брати участь у визначенні цілей діяльності. Це мобілізує сили й волю на їхнє досягнення.

Більше того, можливість досягнення поставлених цілей без напруги сил працівників - справа безперспективна. Тому краще, якщо досягнення цілей буде супроводжуватися подоланням труднощів.

Примітка: правильне рішення — варіанти "А", "Б", "Е".

Коментар до кейс-тесту 11 Злагодженість групи

Для створення в колективі атмосфери взаємовиручки й співробітництва потрібно слідувати таким основним правилам: поглиблювати взаєморозуміння членів організації; усувати елементи антагонізму, зіткнення інтересів членів організації й одночасно домагатися погодженості, збігу цих інтересів шляхом постановки загальної мети. Виходячи із цих правил можна одержати ефект і від проведення зустрічей і зборів. Коли культивується почуття здорового суперництва між групами на підприємстві й з усіма підлеглими робітників груп обговорюються шляхи завоювання першості, то не тільки ущільнюються інтереси всіх членів робочої групи, але й підсилюється взаєморозуміння між ними. У таких умовах складається атмосфера товариства, загострюється почуття колегіальності. У результаті досягається потрібний соціально-психологічний ефект.



Примітка: правильне рішення — варіант "А".

Коментар до кейс-тесту 12 Згуртованість та спрацьованість групи

Думки людей можуть розрізнятися, і це природно. Однак даний факт аж ніяк не означає, що неможливо знайти єдину точку дотику. Якщо кожен добре взнає думку іншого й постарається погодитися з ним, то з'явиться перспектива досягнення погодженості, єдності. Прагнення досягти єдності з колегою породжує почуття довіри до нього, підсилює дух корпоративності, приводить до інтенсифікації взаємних комунікацій.

Розходження в чисельності групи істотно впливає на масштаби й інтенсивність комунікацій. Наприклад, якщо в групі з п'яти чоловік усі звернуться один до одного по одному разі, то загальне число комунікативних зв'язків буде тільки 10; у групі з 10 чоловік - 45; з 15 чоловік - 105. Отже, у численній групі значно важче домогтися взаєморозуміння, що негативно позначається на її єдності.

Примітка: правильне рішення — варіант "А".

Коментар до кейс-тесту 13 Змагання

Людям у тій чи іншій мірі властивий дух суперництва. Тому коли влаштовуються змагання, люди докладають зусиль до того, щоб не зазнавати поразки. Однак більші зусилля додають тільки ті, хто неодмінно хоче домогтися певних результатів. Якщо людина не бачить перспективи перемогти в змаганні, її коефіцієнт корисної дії знижується. Крім того, людина не може тривалий час проявляти ентузіазм до змагання. Коефіцієнт корисної дії працівників можна підвищитись тільки в процесі короткочасних змагань, окреслених конкретними цілями й завданнями.



Примітка: правильне рішення — варіант "Б".

ІV. ТРЕНІНГОВИЙ БЛОК

Попередня інформація до тренінгу з теми : «Профвідбір, розстановка кадрів, підвищення кваліфікації»
Існування психологічної служби в будь-якій великій організації є проблемою необхідності, а не розкоші хоча б з такої причини: напевне, ніхто не заперечить, що для того, щоб піддавався матеріал металу, потрібно знати його властивості, а для того, щоб виростити тварин на фермі, треба знати природний цикл їх розвитку, фізіологічні потреби, умови існування, інстинкти, поведінку тощо.

А щоб керувати людьми, хіба не потрібно знати психологію людини? А це, звісно, в компетенції фахівців-психологів, які «озброєні» науковими знаннями і повинні допомагати керівникам у їхній роботі.

За колишнього стану суспільства розвитку психологічних служб на виробництві чи в організаціях було мало сприяння, а якщо десь ці служби існували, то були «кишеньковими», тобто реально не впливали на стан справ, а були «рупором» номенклатурного керівництва. Йдеться насамперед про ті психологічні дослідження, які могли якимось чином вплинути на формування світогляду чи «сіяти смуту» в душі людей (щодо розстановки кадрів, соціально-побутових умов різних категорій працівників, дотримання соціальної справедливості, стимулювання праці тощо).

Що ж стосується профвідбору, плинності кадрів, релаксації, адаптування працівників до тяжких умовам праці, безпеки машин та обладнання, наукової організації праці, психологічної сумісності та адаптації космонавтів, то такі роботи більшою чи меншою мірою здійснювалися.

Але якщо в минулому в розвитку психологічних служб (ПС) існували ідеологічні перешкоди, то в наш час ці обмеження є суто економічними – ПС повинна себе окупати! Ця окупність може бути як прямою (наприклад, економічний ефект від зниження кількості нещасних випадків), так і опосередкованою (як, наприклад, від наявності телефону чи радіоточки). У другому випадку ефективність діяльності ПС вимірюється діяльністю всієї організації.

Структура психологічної служби розробляється залежно від функцій організації, її побудови, кінцевих продуктів діяльності.

Психологічна служба не тільки «тримає в полі зору» психологічні аспекти діяльності впродовж виробничого циклу, а й екстраполює їх на побут і соціальну сферу персоналу. Поняття організації в даному разі витлумачується в широкому (універсальному) розумінні – це підприємство, установа, науково-дослідний інститут, заклад освіти, фірма, мале підприємство тощо.

Для кожного типу організації потрібна своя психологічна служба, яка «супроводить» цикл діяльності і людський чинник, притаманний саме цій організації. Тому ПС заводу, установи чи торговельного закладу будуть різними за структурою, хоча й матимуть багато спільного.

У структурі ПС необхідна ланка, яка б відповідала за профвідбір, розстановку кадрів та підвищення їхньої кваліфікації. В штаті цієї ланки можуть бути 1-2 професійних психологи, які б тісно взаємодіяли із відділом кадрів, були «озброєні» певними методиками, необхідними для визначення найоптимальнішого місця роботи майбутнього працівника.

Щодо підвищення кваліфікації працівників, то ПС взаємодіє зі службами головних спеціалістів. Наприклад, при підвищенні розряду робітників – із службою головного технолога. При перерозподілі кадрів та підвищенні в посаді службовців, окрім «виміру» суто професійних якостей, виникає необхідність визначення придатності до виконання більш відповідальної роботи за психологічними критеріями.


Завдання:

Індивідуальна робота: Запишіть функції та можливі форми впливу психологічної служби в організації на управлінця.

Дискусія: Порівняйте роботу організаційного психолога та психолога, запрошеного в організацію для виконання психолого-управлінського аудитування.
Групова робота:

Визначення пріоритетів профвідбору та аналіз динаміки групового процесу на прикладі рольової гри «Прийняття на роботу претендентки»

Попередня дискусія:

1. Якими психологічними якостями повинна бути наділена секретар (референт) директора? Чи достатньо мати лише якості, які приведені в рольовій грі як визначальні?

2. Чи універсальні ці якості для секретаря (референта) директора, працюючого в соціальній, виробничій чи іншій галузі? Чи, скажімо, секретар директора заводу і секретар ректора вузу повинні мати різні чи майже ідентичні якості психіки, риси характеру, стереотипи поведінки?

3. Імідж та поведінка секретарки директора. Чи повинна вона своєю поведінкою показувати (переломлюючи себе, віддзеркалювати) ставлення керівництва до того чи іншого працівника? Чи, може, у зовнішніх проявах вона повинна бути абсолютно нейтральною?

4. Чи відрізняються вимоги до секретарок (референтів) за професійними, інтелектуальними та характерологічними шкалами на заході й у нас? Чи існують ментальні чи етнічні відмінності в «образах» (уявленнях про…) секретарок у нас та в країнах західної цивілізації?
Порядок виконання завдання:
I. Ознайомтесь із сценарієм рольової гри.

II. Проведіть рольову гру «Прийняття на роботу претендентки» за поданим сценарієм, використавши «рекомендації для керівника семінару».


Тренінг 1

Рольова гра «Прийняття на роботу претендентки»
Вступ у ситуацію

(для всіх учасників)


Одне велике мюнхенське підприємство помістило наступне оголошення в «Південно-німецьку газету»:

Відоме підприємство електронної галузі шукає для соціально-політичного відділу (Соцполь)


СЕКРЕТАРКУ,
яка значно розвантажить шефа цього відділу. Головним завданням нашого «Соцполя» є соціальна робота, тобто забезпечення соціального обслуговування всіх співробітників. Причому особливу увагу ми звертаємо на іноземних робітників та їхні сім’ї. Другим важливим пунктом роботи «Соцполя» є організація навчання. Крім цього, ми маємо медичну консультаційну службу, яка слідкує за станом здоров’я співробітників заводу та проводить регулярні профілактичні обстеження, передбачаючи передчасну інвалідність. Ця ситуація також підпорядковується «Соцполю».

Для вирішення багатозначних завдань нашого «Соцполя» ми чекаємо на нову секретарку з такими даними:



  • Комунікабельність, а це означає, що вона повинна викликати довіру людей та знаходити індивідуальний підхід до всіх співробітників – від керівників до дітей іноземних робітників.

  • Знання людей та вміння вести переговори.

  • Пояснювати поточні проблеми різним соціальним прошаркам нашого чисельного персоналу.

  • Організаторські здібності для взяття в свої руки та самостійного продовження роботи у «Соцполі».

Прохання про розмір платні, надруковану автобіографію, копію диплома та фотокартку просимо надіслати (принести) в консультацію підприємства MVV Мюнхен.
***

За оголошенням прийшли 64 претендентки, із яких було відразу відсіяно 46. на співбесіду було запрошено решту 18 претенденток. Врешті-решт залишилося 3 жінки для остаточного відбору.

На підставі документів, інтерв’ю і телефонних розмов консультант склав на кожну «аркуш даних», який являє суттєву інформацію про життєвий та професійний шлях. Всі дані перевірені і правдоподібні. Передбачення та ключі в аркушах не містяться.

Аркуші трьох кандидаток лежать перед вами. Порівняйте їх і вирішіть, яка із жінок найбільше підходить.

Обґрунтуйте, крім цього, чому саме ця кандидатка повинна посісти це місце, а дві інших не підходять.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База даних захищена авторським правом ©wishenko.org 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка