Навчально-методичний посібник для організації самостійної роботи призначено для навчальних курсів «Психологія управління І конфліктологія»



Сторінка2/10
Дата конвертації04.02.2019
Розмір1.6 Mb.
ТипНавчально-методичний посібник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Визначення оптимальних значень. Через відсутність в довідкових посібниках готових ключів, по яких можна було б порівнювати ступінь розбіжності одержаних результатів з нормативами, дуже важко встановити їх на початку розробки програми аудитування. Доцільно приступити до формування оптимальних рівнів оцінки ефективності після проведення моніторингу.

  • Пошук і контроль. На цьому етапі групують відібрані критерії і починають відстежувати інформацію, яка надходить. Цілком вірогідно, що вже існуюча в організації служба моніторингу не відповідатиме покладеним на неї задачам і не зможе забезпечити збір необхідної інформації. У зв'язку з цим бажано розробити і упровадити паралельну систему, яка дасть можливість одержувати інформацію, що задовольняє вимогам загального аудитування або аналізу конкретних аспектів діяльності організації. Тривалість виконання завдань може відстежуватися на основі бланків і накладних, в яких проставляється дата замовлення, обробки і т.д. Проте оцінка інших чинників, пов'язаних з рівнем обслуговування, утруднюється. Вийти з цієї ситуації можна, надавши клієнтам можливість оцінити якість обслуговування за бальною системою. Дане питання необхідно обговорити на початку вироблення програми аудитування.

  • Зіставлення. У випадку, якщо оптимальні значення критеріїв встановлені керівником програми аудитування, порівняння одержаних результатів проводиться за принципом «факт — можливості». Проте внаслідок того, що розробка критеріїв не мала аналогів у минулому, правильнішим, можливо, було б порівняння за принципом «Факт -- минулі показники». Категорії "краще"-"гірше" можуть бути застосовні для порівняння часткових показників, сума яких дасть загальний бал діяльності організації.

  • Оцінка одержаних результатів. При зіставленні результатів діяльності з виробленими критеріями можуть бути одержані наступні відповіді: а) гірше, ніж передбачалося; б) краще, ніж передбачалося; у) на тому ж рівні.

    Кожен показник вимагає диференційованого підходу. Якщо одержаний показник в), то мета внутрішнього аудитування може вважатися досягнутою і основним питанням подальшої роботи вважається визначення ступеня ефективності роботи.

    1. Вивчення результатів. У випадку одержання показників а) або б) невизначено ретельно вивчити питання.

    2. Підсумки аудитування. Вся вхідна інформація повинна знаходитися в розпорядженні керівника програми аудитування. Найбільш зручною формою подачі інформації може служити звіт про результати аналізу, у якому підбиті питання визначення цілей, завдань, етапів аудитування, показники внутрішньої діяльності організації в зіставленні із критеріями розвитку, а також мотиви перетворень.

    Описана вище процедура аудитування носить аналітичний характер і призначена для вироблення рекомендацій з метою здійснення перетворень, хоча часто вони починаються вже в процесі аудитування.

    Аналіз виробничої ситуації методом анкетування

    Метод анкетування вже давно одержав широке поширення в практиці західних фірм і добре зарекомендував себе при здійсненні різних заходів кадрової політики, розробці нових оргструктур, проведенні в життя інновацій.

    Одним із прикладів застосування методу анкетування з метою аналізу виробничої ситуації й вироблення на його основі стратегії діяльності може служити досвід фірми ZED А в м. Вуппертале (Німеччина), що спеціалізується на виробництві й збуті програмного забезпечення. Новий керівник фірми запропонував використати даний метод дослідження для аналізу існуючих проблем. Метод дозволив йому одержати інформацію, що по формальних каналах, як правило, не надходить.

    Для проведення опитування 180 працівників фірми був залучений спеціальний інструктор. Однією з умов участі в анкетуванні була добровільність.

    Опитування проводилося протягом 4 днів. Варто підкреслити, що опитування - це як би перший етап роботи, на якому ґрунтується групова дискусія. Для організації й проведення її опитувані розбивалися на групи з 10-15 чоловік по сферах діяльності. Керівник брав участь в опитуванні окремо від своїх підлеглих, інструктор міг провести опитування чотирьох, а іноді п'яти груп у день.

    Анкетування включало два питання. Перше було сформульований так: "Наскільки значними здаються Вам зміни на виробництві?" Пропонувалися наступні варіанти відповіді:



    • зміни дуже важливі;

    • необхідні часткові зміни;

    зміни не є важливими.

    Друге питання: "У якій сфері Вашої виробничої діяльності необхідні зміни?" Передбачувані варіанти відповіді:



    • виробниче середовище на робочому місці;

    • система організації;

    • взаємини з вищестоящим керівником;

    • процес праці;

    • мікроклімат у групі.

    При відповіді на друге питання учасники могли підкреслити кілька варіантів відповіді. У такому випадку їм пропонувалося обґрунтувати той або інший варіант. На цій основі й розгорталася дискусія, що тривала, як правило, біля години. По завершенні дискусії в сформованих групах проводилася робота, у ході якої формулювалися й уточнювалися пропозиції й побажання по ліквідації "вузьких місць" на виробництві. Протягом 10-20 хвилин проводилося обговорення, по кожному з відзначених пропозицій складався протокол, що був юридичним документом.

    До інструктора, що проводив опитування, пред'являлися наступні вимоги: відкритість; контактність; висока ступінь концентрації уваги; уміння тривалий час слухати й записувати, сприймати проблеми учасників опитування й викладати їх у письмовіій формі.

    Розглянутий метод аналізу виробничої ситуації - центральний складовий елемент загальної інноваційної стратегії - дає відповіді на важливі для кожної фірми питання (зокрема: "Як можна залучити працівників до систематичного здійснення інновацій?"). Ці питання зведені в наступному переліку аналізу факторів виробничого середовища.

    Виробниче середовище


    • Чи відповідає освітлення Вашого робочого місця основним вимогам?

    • Яке шумове навантаження, вплив температур?
      Виробнича діяльність

    • Що необхідно змінити для більш повного використання знань і навичок?

    • Що необхідно змінити, щоб більше число Ваших пропозицій враховувалась (мається на увазі система організації та взаємин з керівництвом)?

    • Чи завжди Ваше керівництво чітко формулює завдання, цілі й ступінь Вашої участі?

    • Чи дотримується принцип безперервності виробничого процесу?

    Які виробничі процеси можуть бути вдосконалені (пропозиція: як?)?

    Взаємини з керівництвом

    • Як Ваш керівник сприяє розвитку роботи в групах?



    • Що необхідно Вашому керівникові для поліпшення контакту з Вами?

    • Які дії з боку Вашого керівника можуть сприяти
      підвищенню Вашої мотивації?

    • Яке сприяння Вашого керівника необхідно Вам у рішенні виробничих проблем?

    • Як здійснює керівник функції контролю?

    • Що необхідно зробити для того, щоб Ви діяли в виробничій ситуації більш упевнено?

    • Як Ви оцінюєте стиль керівництва на більше високих рівнях?

    • Які зміни необхідно здійснити в практиці прийняття рішень Вашим керівником? Чи приймає він взагалі рішення?
      Мікроклімат у групі, на підприємстві

    • Яким чином можна поліпшити співробітництво в групі (підрозділі)?

    • Яким чином можна вдосконалювати комунікативні зв'язки між­ групами (підрозділами)?

    Організація

    • Як можна вдосконалювати організацію виробничого процесу?

    • Які методи, прийоми, устаткування необхідно використати?

    • Які засоби праці планується використати?

    • Якою Вам бачиться нова організація робочого місця?

    • Чи достатня інформація про інноваційну діяльність підприємства в цілому?

    • Які, на Ваш погляд, зміни в системі інформування співробітників підприємства необхідні?

    • Який вид інформації найкращий?

    • Чи необхідно, на Ваш погляд, розширювати систему підвищення кваліфікації, чи вона прийнятна?

    • Яким чином можна вдосконалювати систему підвищення кваліфікації?

    • Як Ви оцінюєте власні можливості підвищення кваліфікації?

    При аналізі й кількісній оцінці результатів були виявлені проблеми, що вимагають першочергового рішення. Як з'ясувалося, працівники насамперед зацікавлені в змінах у сферах організації й виробничого середовища, взаємин з керівництвом. Менше значення надавалося проблемі психологічного мікроклімату й власній виробничій діяльності.

    Під "організацією" розумілося широке коло питань. Це - удосконалювання системи підвищення кваліфікації кадрів, внутріфірмової системи просування по службі, поліпшення комунікативних зв'язків між підрозділами. У рамках питання "виробниче середовище" учасники анкетування звернули особливу увагу на необхідність оснащення робочих місць приладами й устаткуванням з меншим рівнем випромінювання.

    Одним з переваг методу є оперативність підведення підсумків. Оцінка результатів опитування й подання їхнім модераторам, а також підготовка звіту за підсумками тривали всього 10 днів.

    Дана документація є основою для планування інноваційних заходів. Надалі визначаються строки реалізації цих заходів:



    • захід може бути реалізований відразу;

    • захід зі середньою перспективою реалізації (до кінця
      поточного року);

    • довгострокова реалізація (до кінця наступного року);

    • захід не може бути реалізовано.

    Слід зазначити важливі переваги розглянутого методу аналізу виробничої ситуації:

    • низькі витрати на проведення заходу;

    • швидке одержання результатів;

    • більша інформативність і висока якість результатів;

    • високий ступінь готовності персоналу брати участь у вирішенні виробничих проблем;

    • більше оперативне здійснення заходів усередині фірми;

    • удосконалювання процесу комунікації.


    Завдання:

    Індивідуальна робота: Зробіть критичний аналіз даної програми. Висуньте свої пропозиції щодо її покращення.

    Дискусія: Підготуйтесь до дискусії в мікрогрупах. Розробіть і захистіть міні-проект швидкого і зручного аналізу якості управління організацією, користуючись елементами матеріалів «Аналіз виробничої ситуації методом анкетування».

    Текст 6: Як уникнути катастрофи і домогтися успіху: практичні рекомендації.

    Як "виростає" процвітаючий керівник? На це питання спробували відповісти професор Ч. Маргерисон (Австралія) і Э. Какабадзе (Великобританія) у результаті опитування 700 керівників компаній різних галузей.

    Керівникам було запропоновано проранжувати за ступенем важливості ключові фактори, що визначили розвиток їхньої кар'єри. Виявилося, що просуванню на вищий рівень керівництва насамперед сприяють:


    • особисте бажання зайняти високу посаду;

    • уміння працювати з людьми;

    • готовність ризикувати і брати на себе відповідальність за ризик.

    Такі три головних фактори.

    Далі випливають:



    • набуття широкого досвіду керівної роботи і виконання різноманітних функцій до 35-літнього віку;

    • здатність генерувати більше ідей у порівнянні з колегами;

    • уміння при необхідності легко змінювати стиль керування;

    • якісна професійна підготовка;

    • сімейна підтримка та ін.

    Опитування показало, що становлення керуючих вищого рангу відбувається, як правило, у відносно короткий термін - за 6-7 років, тобто до 35-37 років. Це зв'язано, зокрема, з інтенсивним нагромадженням досвіду.

    Свої особисті знання і види діяльності керівники ранжували за ступенем важливості так:



    1. прийняття рішень,

    2. самодисципліна,

    3. аналітичні здібності,

    4. гнучке поводження,

    5. уміння компактно розподіляти свій час,

    6. знання справи.

    Керувати - значить спонукати інших працювати. Учитися цій складній справі бажано вже на ранніх стадіях кар'єри, у віці до 30 років. Працівникам з високим потенціалом потрібно цілеспрямовано давати важкі, але посильні завдання, що вимагають колективних зусиль. Дати їм таку можливість - одна з найважливіших задач системи підвищення кваліфікації.

    Кожній організації бажано мати спеціальні посади для кандидатів у менеджери, що припускають виконання складної роботи, повну відповідальність за прибуток і збитки, за окрему ділянку і групу людей. Для цього структура організації повинна бути не занадто централізованою, щоб при необхідності можна було створити відповідні підрозділи.

    Занадто довго затримувати на одній посаді перспективних керуючих недоцільно (термін визначається конкретно з урахуванням специфіки посади, організації, особистості). Для організації даного процесу в кожній установі потрібний план підвищення кваліфікації працівників. Зазвичай менеджери при цьому віддають перевагу коротким, насиченим, ємким курсам (по 1-3 тижні один раз на рік). Можливі різні форми: короткострокові програми по загальному керуванню, програми для вечірніх занять, семінари і навіть довгострокові програми. Але обов'язково виконання загальної вимоги - будь-яка підготовка повинна бути орієнтована на сьогодення і майбутнє положення керуючого, потреб організації в цілому і кожного її працівника.
    Завдання:

    Групова робота: 1.На основі тексту розробіть в групах систему запитань і варіантів відповідей. Формулюйте запитання проблемного характеру (Чому? Яким чином? та ін.), відповіді на які прямо не випливають з тексту, але стосуються теми, піднятій у ньому.

    2.Ставте по черзі запитання група групі та обговорюйте відповіді.



    Індивідуальна робота: Розробіть зміст програми дводенних курсів для успішних управлінців.

    Текст 7: Життя організацій: як врятувати фірму від «вимирання»

    Останнім часом на Заході одержала поширення теорія виживання організації в умовах "структурного зрушення". В її основі лежать наступні положення: 1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, але менш живучі; 2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення; 3) з віком "смертність" підприємств падає.

    Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефективності її діяльності й у її виживанні. У перші роки після створення організації ефективність відіграє чільну роль, але рано чи пізно організація входить у період "тривог", коли з найбільшою силою проявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині й поза нею. Акціонери виступають за глибокі перетворення, які дозволили б підприємству підвищити рентабельність. Персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму положенню, прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є покупка підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якщо керівникам вдається протистояти силам, зацікавленим у виживанні без підвищення ефективності. Вони це роблять за допомогою організаційних інновацій, підвищення зайнятості, злиття відділів і придбання додаткових ресурсів.

    Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців. Становить інтерес "біологічний підхід", відбитий у роботах А. Ерели й Ж. Моно. Вони ставлять перед собою ціль відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об'єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити наступні висновки.



    • Підприємства старіють, як і живі істоти, що проявляється в зниженні сприйнятливості підприємства до всього, що виходить за формальні рамки. Така формалізація перетворює організації в закриті системи.

    • Повністю закрита система, тобто така, що не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертво. Вона перестає розвиватись, губить здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.

    • В рамках "біологічного підходу", з одного боку, роль керівника підприємства складається в підтримці системи в стані відкритості, а з іншого боку - він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, які забезпечать виживання підприємства, його адаптацію до оточення, що змінюється.

    • Керування організацією в даному режимі містить певний ризик,
      пов'язаний з порушенням функціонування підприємства або з необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але становить загрозу для керівника). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж керування на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах.

    Огляд різних теорій організації й керування дозволяє зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної й планомірної зміни цілей, кадрового складу й керівництва організацій.

    Із проблемами виживання організацій безпосередньо зв'язані закони бюрократизації, відкриті й сформульовані англійським істориком, політологом, економістом і публіцистом-сатириком С. Н. Паркінсоном .



    Закон 1. " Піраміда, що росте"

    1. Урядовець множить підлеглих, але не суперників.

    2. Урядовці працюють одне на одного. Середній приріст штатних посад в бюрократичній організації становить 5,75% на рік.

    Закон 2. "Коефіцієнт безкорисності "

    Комісія, кабінети, президія і подібні їм органи втрачають реальну владу, коли їх членів більше 21. В середньому "коефіцієнт безкорисності" кабінетів — це 19-22 члени.



    Закон 3. "Нова будівля"

    Адміністративна будівля може досягти досконалості тільки на той час, коли установа занепадає. Досконалий пристрій будівлі — симптом занепаду. Поки робота кипить, всім не до того. Про ідеальне розташування кімнат починають думати пізніше, коли головне вже зроблене. Досконалість — це завершеність, а завершеність — це смерть.



    Закон 4. "Непризаздр, або Хвороба Паркінсона"

    Симптоматика хвороби:



    Перша ознака небезпеки полягає у тому, що серед співробітників з'являється людина, в якій поєднуються повна непридатність до своєї справи і заздрість до чужих успіхів (звідси — "непризаздр").

    Друга стадія хвороби наступає тоді, коли носій "зарази" хоча б якоюсь мірою проривається до влади. Його легко пізнати по завзятості, з якою він виживає тих, хто обдарованіший за нього, і не дає просунутися тим, хто може виявитися обдарованішим у майбутньому.

    Третя стадія наступає, коли у всій установі, від верху до низу, не зустрінеш жодної розумної людини. На цій стадії "хвора" установа вилікувати себе не може, будь-яке лікування повинно надходити ззовні. На другій стадії слід застосовувати "хірургічне" втручання (ефективний метод "прополки" при регулярній атестації кадрів). На першій стадії можливі "уколи" і "пілюлі": нетерпимість, висміювання, догана.

    Закон 5. "Пора відставки "

    При врахуванні пенсійного віку треба виходити не з віку людини, про чию відставку йде мова (особа X), а з віку його наступника (особа Y).

    С. Паркінсон дійшов висновку, що вікова різниця між X і Y рівна 15 рокам (таким чином, син рідко буває прямим наступником батька).

    Іншими словами, коли особі X виповнюється 72, 57-річний Y входить в пору упокорювання. Якщо X піде, він не зможе його замінити, оскільки змирився з жалюгідною долею. Випадок спізнився рівно на 10 років. Людина, що не стала керівником до 45-47 років, навряд стане ним згодом.

    Таким чином, необхідно усунути X до 60 років, коли він ще чудово працює. Спочатку буде гірше, але, якщо цього не зробити, його не буде, ким замінити, коли наступить пора шукати йому заміну через смерть, хворобу, кволість вже в пенсійному віці. Якщо X не піде вчасно, установа сильно постраждає.
    Завдання:

    Індивідуальна робота: Складіть перелік факторів, які ведуть до руйнування бізнес-структури. Запишіть фактори, які сприяють її розвитку.

    Дискусія: Порівняйте списки і обговоріть їх.

    Групова робота: Зробіть критичний аналіз законів Паркінсона.

    Текст 8: Діапазон компетентності менеджера.

    В американських школах бізнесу кандидат на одержання сертифіката менеджера повинен продемонструвати свою компетентність у наступних областях:



    1. розуміти природу управлінських процесів, знати основні оргструктури, функціональні обов'язки й стилі роботи менеджерів; мати чітке уявлення про відповідальність менеджера, про розподіл відповідальності по рівнях керування, а також про способи підвищення ефективності керування;

    2. знати інформаційні технології й кошти комунікації, необхідні для керування персоналом, уміти письмово й усно викладати свої думки;

    3. бути компетентним у керуванні людьми, відборі й підготовці спеціалістів, здатним до лідерства й нормалізації ділових й особистих взаємовідносин підлеглих;

    1. знати особливості взаємин фірми і її клієнтур; мати здатність управляти людьми;

    1. уміти планувати й прогнозувати діяльність фірми з використанням коштів обчислювальної техніки;

    2. уміти оцінювати власну діяльність, робити правильні висновки й підвищувати кваліфікацію виходячи з дійсних вимог і передбачуваних змін у майбутньому .

    Завдання:

    Індивідуальна робота: 1.Які з наведених вимог щодо управлінських вмінь розвиває «Психологія управління»? Випишіть їх. 2.Зробіть перелік коротшим і лаконічнішим. 3. Що особисто ви пропонуєте додати до якостей, можливо, звичок хорошого українського керівника? Запишіть.
    Текст 9: Здатності менеджера.

    До найбільш важливих здатностей менеджерів, що розуміють як сукупність знань, поведінки й досвіду, відносяться:

    - вміння реалізувати поставлені цілі;


    • уміння делегувати повноваження й відповідальність;

    • здатність до організації й мотивації групової роботи, установлення пріоритетів;

    • здатність до самопізнання й самооцінки;

    • наявність аналітичного мислення, вміння виділяти найістотніші фактори, систематизувати, обробляти інформацію;

    • вміння розподіляти час і зусилля.

    Завдання:

    Індивідуальна робота: Які з наведених вмінь належать до роботи над собою, які – з людьми, а які стосуються справ? Розбийте вищезгаданий перелік на три групи й при потребі доповніть його.

    Дискусія: Які вміння є взємно протирічними? Як долати ці протиріччя?

    Текст 10. Стаття «У пошуках Лідера: Чи знаємо ми самі, чого хочемо?»

    Дуже часто характеристики, які потрапляють до списку необхідних для вакансії менеджера ознак, перебувають у конфлікті між собою. Наприклад, роботодавці часто стверджують, що майбутній керівник повинен бути рішучим, але водночас — завжди радитися зі своїми співробітниками. Без сумніву — обидві якості описують лідера тільки з найкращого боку, проте вони не можуть бути притаманні одній особі. Співіснуючи в керівникові, вони просто будуть нейтралізувати одна одну. Так само часто можна зустріти й компанії, які шукають лідерів із розвинутими навичками зовнішнього спілкування (вміння працювати з клієнтами, акціонерами, ЗМІ та спільнотою), але водночас таких, які відмінно справлятимуться і з внутрішньою діяльністю компанії: мотивуватимуть співробітників, завжди будуть доступними для колег, а також керуватимуть внутрішніми процесами в компанії. Зрозуміла річ, що тут йдеться про два протилежних набори навичок. Тому вакансія, яка вимагає від кандидатів володіння обома характеристиками, лише збиватиме їх з пантелику.


    Ситуація погіршується ще й тим, що більшість компаній схиляється до певного переліку "омріяних" характеристик лідера, забуваючи про те, що навички та поведінка керівника повинна залежати не від бізнес-моди, а від індивідуальних потреб конкретної організації. Перелік необхідних для лідера навичок повинен визначатися специфічними можливостями та потребами компанії, готовністю компанії до змін. Зрештою, немає жодного сенсу у наймі "Олімпійського наставника" для групи людей, які не хочуть навіть "вступати у гру". А якщо перед компанією стоїть завдання вийти на нові ринки, не варто наймати досвідченого експерта із заощадження коштів та зниження витрат. Для професійних компаній, які працюють на принципах партнерства, планка вибору лідера ще вища. На відміну від корпорацій, які можуть обирати лідерів дотримуючись вимог порівняно невеликої Ради Директорів, вибір лідера для професійної компанії зазвичай передбачає врахування вимог, потреб, бажань та амбіцій широкої групи партнерів, засновників та акціонерів. Така складна процедура не є виявом якихось демократичних ідеалів. Її мета — гарантувати прийняття та розуміння нового керівника організацією.
    Багато компаній починають дискусію про "чесноти" та "заслуги" кандидатів, базуючись лише на загальному описові посади. Вони забувають про встановлення певних пріоритетів, які були б прив'язані до конкретних потреб компанії.

    Інструментарій

    Відповідаючи на наступні запитання респондентові потрібно вибрати одну характеристику, яка повинна бути притаманна лідерові, із "пари" ознак. В кожному випадку для менеджера може бути властива одна з ознак пари, або ж ці ознаки можуть врівноважувати одна одну. Основна ж мета такої процедури, заставити роботодавця обрати лише одну ознаку з пари і усвідомити, що вона виключає наявність протилежної характеристики. Один із найпростіших способів проведення оцінки — попросити респондента визначити свої пріоритети у відсотках щодо наближення до тієї чи іншої ознаки в парі. Наприклад, якщо респондент вважає, що генеральний директор повинен бути більш орієнтований на зовнішні зв'язки, ніж на стосунки всередині компанії, тоді відношення між характеристиками зовнішнє/внутрішнє можна визначити, як 90/10, чи 80/20. Все залежить від пріоритетів респондента. Не слід забувати, що кожна із характеристик, які наведені нижче, може бути як сильною стороною лідера, так і його слабкістю. Єдина мета, яку переслідує дана модель, полегшити життя як роботодавцям, так і кандидатам на посади, допомагаючи розставити пріоритети, уникнути подвійного трактування та плутанини у описі посади. Тож, чи хочете ви, щоб Генеральний директор/Керуючий партнер був людиною, яка фокусується на внутрішніх справах компанії чи вам більше до вподоби той, хто фокусується на стосунках із клієнтами та ринком?



    - Прочитайте й прислухайтесь до своїх реакцій:

    •  відмінно справляється з цифрами чи відмінно працює з людьми;

    •  керує відповідно до своєї внутрішньої персональної ідеології чи сприймає безліч різноманітних підходів, цінностей та точок зору;

    •  має видатні досягнення у сфері ведення бізнесу чи володіє відмінними навичками в управлінні людьми;

    •  вважає, що компанії слід йти на більший ризик заради стратегічного розвитку та змін чи радше дотримується стратегії незначних поступових змін;

    •  самостійно приймає стратегічні рішення чи мотивує інших на здійснення та прийняття стратегічно важливих рішень;

    •  має видатні бізнес-якості чи має відмінні особисті якості; воліє вирішувати всі проблеми на їх ранніх стадіях, навіть якщо цей процес виявиться не надто приємним чи уникає конфлікту до останнього моменту;

    •  прагне зберегти історичну культуру компанії чи схиляється до змін в культурі компанії, намагаючись адаптуватися до нових ринкових реалій;

    •  діє швидко чи довго зважує всі "за" та "проти";

    •  віддає перевагу амбіціям та зростанню чи наголошує на обережності та управлінні ризиками;

    •  віддає перевагу причинно-наслідковим зв'язкам та логіці чи схиляється до емоцій та збудження;

    •  в колективі почуває себе як "рівний серед рівних" чи володіє чіткими ознаками лідера і поводиться відповідно;

    •  насамперед є "бізнесменом" чи основним рушієм його діяльності є ідеологія;

    •  поводиться як "обличчя компанії" та є символом компанії для всіх засобів інформації чи спонукає інших до виконання цієї ролі;

    •  є "новою кров'ю" в бізнесі чи давно відомою персоною;

    •  поводиться дуже самовпевнено чи надзвичайно стримано;

    •  має чітку візію, куди рухатись компанії і яких цілей їй слід досягнути чи виробляє таке бачення під час роботи в компанії;

    •  є прагматиком чи візіонером;

    •  насамперед володіє функціональними навичками чи славиться особистими якостями;

    •  фокусується на виконанні обов'язків (рушій) чи намагається робити все правильно (аналітик);

    •  інтроверт чи екстраверт;

    •  фокусується на капіталізації короткострокових можливостей чи фокусується на довгострокових цілях;

    •  проводить зміни в компанії революційними методами чи дотримується теорії поступових еволюційних змін;

    •  подає відмінний приклад роботоголіка чи є ідеалом балансування між особистими та робочими інтересами;

    •  дипломат чи прямолінійний;

    •  намагається зарадити людям, які звертаються зі своїми особистими проблемами чи зважає тільки на проблеми бізнесу;

    •  має за спиною історію стрімкого особистого зростання чи володіє досвідом створення та розвитку організації;

    •  довіряє всім і кожному чи не довіряє нікому окрім себе;

    •  воліє безпосередньо керувати людьми чи делегує ці повноваження іншим;

    •  рішучий чи завжди радиться;

    •  намагається втручатися у деталі чи задає лише основний напрямок руху компанії.

    Список пунктуів, які наведено вище, дуже легко адаптувати до потреб конкретної організації, включаючи до нього найнеобхідніші ознаки, і видаляючи зайві пункти. Основна мета, якої слід добитися цією вправою, максимально ускладнити вибір характеристик для роботодавця — щоб люди задумувалися над тим, які характеристики ДІЙСНО повинні бути притаманні лідерові. Скажімо, замість використання 100-відсоткової моделі, про яку говорилося вище, можна використати чотириступеневу модель вибору характеристик із пари:

       1. Лідер повинен володіти першою ознакою у НАБАГАТО більшій мірі, ніж другою. 2. Лідер повинен володіти першою ознакою ТРОХИ більше, ніж другою. 3. Лідер повинен володіти другою ознакою ТРОХИ більше, ніж першою. 4. Лідер повинен володіти другою ознакою НАБАГАТО більше, ніж першою.

    Оскільки ми запитуємо людей, що вони обрали, якби така проблема дійсно стояла перед ними, тут не може бути середини — абсолютного балансу? Тільки таким чином можна визначити справжні пріоритети компанії.

    Використання

    Слід почати із розповсюдження опитувальника у колі зацікавлених сторін, якими можуть бути партнери, акціонери, топ-менеджери і т. п. Після того, як кожна зі сторін висловила свої вподобання, буде отримано зважений результат опитування. Та окрім цього важливо зберегти детальні відповіді кожного учасника, щоб переконатися, що партнери, акціонери та топ-менеджери мислять однаково та розділяють спільну візію компанії. Отримані результати можна використати під час відкритих дебатів, мета яких — узгодити різницю пріоритетів між зацікавленими сторонами. Проте, вони мають також освітню та стратегічну функцію. Мета опитування не штучно стримувати дискусію, а виявити позиції, які найбільше потребують обговорення. Адже внаслідок такого опитування доволі легко можна виявити основні спільні риси та відмінності між підходами зацікавлених сторін. Наприклад, деякі учасники можуть визначити однією з ключових ознак майбутнього керівника вміння самостійно вирішувати всі бізнес-проблеми, в той час як інші — думатимуть інакше. Саме завдяки дебатам можливо досягнути найбільш прийнятного консенсусу, беручи до уваги не лише інтереси сторін, але й самої компанії.


    Проте, будь-яка модель (в тому числі й дана) не може бути позбавлена недоліків. Наприклад, запитуючи людей про характеристики, які вони хотіли б бачити у майбутньому лідері, ви, швидше за все, почуєте преференції, пов'язані із порівнянням якостей сучасного та ймовірного керівника. Тобто будете оперувати відносними, а не абсолютними категоріями. Наприклад, якщо попередній керівник полюбляв приймати самостійні рішення, тоді зацікавлені сторони з великою ймовірністю скажуть, що новий генеральний директор повинен більше прислухатися до думок своїх колег. І навпаки.

    Після проведення першого опитування із використанням "парних характеристик", ви, швидше за все, отримаєте довжелезний список бажаних якостей. Зазвичай для скорочення набору характеристик доводиться проводити другий етап опитування, створюючи нові пари характеристик. Додаткові етапи опитування можуть видатися обтяжливими, проте вони абсолютно необхідні для створення чіткого фокусу на найбільш важливі характеристики лідера.


    Можливість проводити послідовні етапи опитування дає змогу учасникам дійсно визначити найбільш важливі критерії. Наприклад, якщо вже було визначено список із десяти найбільш бажаних критеріїв, можна легко скоротити його до п'яти чи шести найбільш важливих характеристик. Для цього варто задати аудиторії запитання: "Якби ви могли вибрати тільки одну із наведених якостей, що ви вибрали б?"
    І нарешті, оскільки дана система базується на комп'ютерних технологіях, вся діяльність учасників може бути дуже легко задокументована та використана для прийняття певних рішень у майбутньому.
    Завдання:

    Індивідуальна робота: Зробіть рецензію на статтю за схемою:

    1. Основна тема статті та її актуальність.

    2. Позитивні моменти. Ступінь новизни.

    3. Недоліки або недоопрацювання.

    4. Перспективи розробки теми


    Текст 11: Менеджери нового типу

    Дослідження сучасної американської корпоративної культури показує, що в ній є чотири основних типи менеджерів.



    Перший тип — "майстри". Це люди, які дотримуються традиційної системи цінностей, включаючи ділову етику й повагу до інших. Навколишні оцінюються ними переважно з погляду того, наскільки творчо ті ставляться до своїх обов'язків. Менеджери цього типу настільки поглинені предметом власних творчих тонкостей що інколи не в змозі управляти складними й мінливими організаційними системами.

    Другий тип — "борці із джунглями". Це люди, які жагуче прагнуть до влади. Вони сприймають себе й навколишніх як живучих у "людських джунглях", де кожний прагне "з'їсти" іншого. Їх інтелектуальні й інші психічні ресурси спрямовані на власну безпеку й благополуччя. Колег по роботі вони звичайно розглядають як конкурентів або ворогів, а підлеглих - як засоби в боротьбі за владу. Серед них, у свою чергу, виділяється два підтипи: "леви" й "лиси". "Леви" — це переможці, які домоглися успіху й будують "свою імперію". "Лиси", улаштувавши свої "гнізда" у корпоративній організації, продовжують спритно й з вигодою просуватися далі. Завдяки властивій їм заповзятливості "лисицям" вдається швидко здійнятися по службовим сходах. Однак їхні плани звичайно зрештою руйнуються в результаті відповідних дій тих, кого вони у свій час обдурили або використали в корисливих цілях.

    Третій тип — "люди компанії". Вони ідентифікують себе з організацією, до якої належать. Якщо вони психологічно слабкі, то прагнуть підкорити собі інших і домогтися скоріше безпеки, ніж успіхів. Будучи ж вольовими й досить сильними, вони прагнуть до визнання з боку навколишніх, до підвищення степені згуртованості корпорації. Найбільш творчі з них уміють створювати в компанії атмосферу співробітництва й дружелюбності, однак не в змозі успішно вести справи в умовах сильної конкуренції.

    Четвертий тип — "гравці". Вони розглядають ділове життя взагалі й свою роботові зокрема як своєрідну гру, люблять ризикувати, але з розрахунком, і часто захоплюються нововведеннями. На відміну від "борців із джунглями" вони прагнуть не до створення власної "імперії", а до одержання задоволення від процесу та перемоги як такої. Головна їхня турбота – мати натхнення та азарт, при цьому бути визнаваним переможцем.

    Серед сучасних корпоративних менеджерів найбільше широко представлено саме останній тип. Однак у керівників, що займають найвищі пости, поряд з рисами "гравців" присутні і якості "людей компанії". Вони ведуть гру в основному в інтересах компанії, ідентифікуючи себе з нею. Стимулюючи інтерес до роботи в підлеглих, такі менеджери заохочують тих з них, які сприяють успіхам корпорації, і карають тих, хто перешкоджає йому.

    У міру просування нагору по службових сходах їх власні інтелектуальні здібності вдосконалюються, а риси характеру здобувають таку психологічну структуру, у якій можливе сполучення дуже різних, часом навіть протилежних, рис: прагнення до співробітництва й конкуренції, лаконічності стилю керівництва й нетерпимості до бюрократизму, схильності до ризику й тверезому розрахунку й т.д. Втім все це стосується головним чином інтелектуально-вольових, а не эмоційно-імажинативних якостей, тобто тих рис особистості, які необхідні керівникові для правильних контактів з людьми. Відзначено, що з кожних десяти опитаних менеджерів, що виразили потребу в допомозі з боку друзів, лише один виявив бажання допомогти іншим.
    Завдання:

    Індивідуальна робота: Складіть таблицю і стисло відобразіть основний зміст тексту. Введіть колонки, що позначать «плюси» та «мінуси» кожного типу.

    Дискусія: З яким менеджером в якості підлеглого було б зручніше працювати вам? А в якості керівника? Який тип більше характерний для вашої особистості? Чи можливо скасувати свої стереотипи, пристосовуючись до потреб організації?
    Текст 12: Соціально-професійний досвід менеджерів

    Ієрархія рівнів росту керівника припускає перетворення якісних показників у структурі професійної компетенції й навіть світогляду менеджера. Ф. Дж. Роджерс, віце-президент компанії 1ВМ й автор популярної книги "ІВМ. Погляд зсередини: людина — фірма — маркетинг", зізнається: "Очолюючи всі операції 1ВМ по збуту комп'ютерів у США (а це лінійна посаду), я не привітав втручання в мої справи з боку функціональних керівників компанії. Приєднавшись до числа функціональних керівників, я почав думати, що лінійні підрозділи не можуть обійтися без моєї участі й без моїх вказівок. Ви, імовірно, вирішите, що я суперечу сам собі, а вся ця історія здасться вам досить смішною, але це не так. Насправді зміна моїх поглядів стала результатом практикуючої в 1ВМ ротації провідних спеціалістів між лінійними й функціональними підрозділами, здійснюваної саме з метою дати їм відчути важливість обох напрямків" .

    Постійна ротація кадрів між лінійними й функціональними підрозділами крім розширення управлінського досвіду й росту ділової кваліфікації сприяє розвитку розуміння керівниками єдності мети й діяльності всієї організації. На практиці, однак, буває важко здійснити планомірний перехід через всі лінійні й функціональні лінії. У більшості випадків для цього потрібні особливі знання й досвід. Тому, по-перше, багато компаній піклуються про те, щоб полегшити перехід (здійснюючи спеціальну контактну підготовку, орієнтовану на специфіку посади, прикріплення наставника); по-іншому, ротація проводитися завчасно, включаючи всі ланки керування; по-третє, здійснюється підбір управлінських посад, найбільш корисних з погляду швидкого придбання необхідного досвіду. При цьому частина переміщень повинна являти собою просування, частина — чисто горизонтальний рух, а деяких — змішане.

    Професійний і соціальний досвід менеджерів має визначальне значення для їхньої ефективної діяльності. Відомо, однак, що досвід може бути широким, а може бути повторюваної. Широким досвідом володіють керівники, що послідовно працюють у різних посадах, а повторюваноїкерівники, тривалий час займаючи ту саму посаду. Такими керівниками рішення приймаються обережніше, у них відзначається тенденція до консерватизму. В той же час аналіз професійного шляху директорів підприємств показав, що кращі з них до призначення на цю посаду пройшли 8 -10 посадових щаблів, а середній термін перебування на кожній з них не перевищувало 2,5 роки. Іншими словами, ці керівники на попередніх посадах практично не виходили за рамки періоду максимальної ефективності й досягали високої посади в розквіті фізичних сил і творчих можливостей . І ще приклад: найбільш високі темпи підвищення продуктивності праці й приросту обсягів виробництва відзначаються в тих цехах, де керівники займають свої посади протягом трьох, максимум — чотирьох років. Дослідження показали, що після закінчення певного терміну перебування на посаді (як правило, після 5-7 років) більшість керівників перестають зважати на недоліки, звикаючи до них, а іноді стаючи їхнім джерелом.

    Критичними періодами роботи на керівній посаді середньої ланки керування є наступні: входження в посаду (перші півроку роботи); перехід до стадії оптимальної продуктивності (2,5-3 роки); поява деяких ознак її зниження (через 6-7 років роботи). Для того щоб уникнути застою в управлінській діяльності, лінійної або функціональної однобокості, затримки кваліфікаційного росту, пропонується ротація управлінських кадрів — освоєння працівниками різних сфер функціональної діяльності, специфіки різних видів продукції, ринків, технології й інших аспектів керування сучасними соціотехнічними системами .
    Завдання:

    Дискусія: Чому лінійні посадовці часто не сприймають зауважень функціональних? Подумайте й обговоріть в групі, які проблеми виникають на різному рівні у великій організації, якщо вона здійснює зазначений в тексті напрямок кадрової роботи. Чи підходить даний метод нашій національній ментальності? Обґрунтуйте.

    Індивідуальна робота: Складіть таблицю соціально-професійного досвіду менеджерів.

    Текст 13: "Вирощування" керівників вищого рівня

    Найчастіше перспективні молоді менеджери швидко просуваються кар'єрними сходами, але потім зупиняються у своєму розвитку. Чому?

    На нижніх щаблях керування керівника заохочують насамперед за здатність приймати самостійні рішення, за незалежність і гостроту суджень, наполегливість і навіть агресивність при реалізації рішень. Якщо за короткий термін молодий менеджер домагається значних результатів й одержує підвищення, то він закономірно думає, що саме ці якості й заохочуються керівництвом.

    Тим часом на більше високих рівнях потрібні зовсім інші якості й навички: уміння аналізувати й готовність враховувати думку підлеглих; орієнтація на перспективні цілі, а не на короткострокові завдання; здатність створити згуртований колектив і дати йому стимули для напруженої роботи, а не тягнути всю роботові на собі.

    За останні роки значно зріс освітній рівень працюючих, тому керівна посада сама по собі не може гарантувати менеджерові, що його розпорядження будуть беззаперечно виконуватися. Гарантію може дати тільки авторитет, для формування якого необхідний час. Раннє переведення молодих керівників на пости, які не відповідають придбаному авторитету, ставить їх у досить скрутний стан. Вони не можуть ненав'язливо впливати на підлеглих і змушені або "давити" на них, або виконувати більшу частину роботи самостійно. Тому якщо компанія хоче "вирощувати" дійсно кваліфікованих командирів виробництва, вона не повинна поспішати з висуванням молодих керівників на відповідальні пости, ґрунтуючись на їхніх короткострокових успіхах. Ухвалювати рішення щодо підвищенні менеджера треба тільки після придбання їм певного авторитету, а також спеціальної підготовки, у процесі якої повинні бути проаналізовані істотні відмінності цілей і методів на різних рівнях керування.

    Завдання:

    Дискусія: Подумайте й обговоріть в групах, яка проблема виникне у керівника, якщо він буде слідувати пораді з даного тексту? Як її вирішувати?
    Текст 14: Менеджери майбутнього

    Поведінка менеджерів, на думку закордонних експертів, повинне відрізнятися деякою агресивністю, наполегливістю, готовністю до сприйняття й передачі інформації, раціональністю, навичками групової роботи, старанністю й точністю, чесністю, справедливістю, гумором, прагненням до встановлення контактів, здатністю правильно реагувати на обґрунтовані заперечення, готовністю до прийняття рішень, самокритичністю, самоконтролем, упевненістю в манері поводження, тактовністю, терпимістю, повагою до людей, позитивним відношенням до змагальності, орієнтованістю на досягнення поставлених цілей.

    Із середини 80-х років нові риси портрета вищих керуючих стали формуватися й у фірмах Японії, що відбилося на зміні критеріїв підбора кандидатів на високі управлінські пости; робляться спроби ввести систему просування по службовій драбині у відповідності з індивідуальними здатностями; активізується діяльність по перепідготовці й підвищенню кваліфікації. Крім того, у сучасний період розвитку міжнародного співробітництва й інтеграції "інтернаціоналізується" культура менеджменту, що приводить до зближення рис, які характерні для керуючих компаній промислово розвинених країн.

    У цьому зв'язку розробляються загальні характеристики менеджера майбутнього, обґрунтовується роль професійного навчання в його формуванні. Закордонні експерти відзначають, що в перспективі основне завдання менеджера буде складатися в інтегруванні невизначеності в систему прогнозування, прийняття рішень й в організаційну структуру, що зажадає від керівника "нового професіоналізму" здатності до адаптації, інноваціям і постійним змінам. Найбільш важливі характеристики діяльності менеджерів: уміння реалістично оцінювати сильні й слабкі сторони підлеглих; здатність мислити стратегічно; уміння вести переговори з вищестоящими керівниками; забезпечення сприятливого характеру взаємин у керованих колективах і зацікавленості в підлеглих у якісному виконанні службових обов'язків.

    До факторів, що сприяють успіху менеджерів в XXI ст., можна віднести:



    • уміння й бажання домагатися результатів;

    • бажання й здатність нести відповідальність і приймати ризиковані
      рішення;

    • готовність починати процеси змін, управляти ними й використати
      в інтересах організації;

    • готовність до співробітництва;

    • уміння швидко приймати рішення;

    • здатність передбачати майбутнє;

    • широкий кругозір;

    • почуття ситуації;

    • здатність побачити, виділити головне;

    • напористість;

    • уміння саморегулюватись;

    • повага до інших;

    • здорове честолюбство.

    Особливу увагу варто звернути на вміння й бажання менеджерів домагатися результатів, що є одним з головних завдань керування.
    Завдання:

    Індивідуальна робота: В тексті зустрічається багато різнопланових характеристик, необхідних сучасному менеджеру. З поданої інформації складіть свій рейтинговий список рис, розмістивши їх вертикально від найважливішої до найменш значимої. Їхня кількість може бути скорочена. Порівняйте свої списки із колегами, звернувши увагу на перші п’ять.

    Дискусія: Чого з вашого переліку бракує особисто вам? Як ви намірені розвивати в собі ці риси? Поділіться порадами.

    Текст 15: Практика ефективного керівництва

    Досвід Японії переконливо свідчить про те, що протяжність періоду планування має велике значення як для загальних витрат часу на виконання робіт, так і для якості виконання.

    Короткий період для планування спричиняє тривале виконання й більше помилок, а більше тривалий період для планування - короткий час виконання й менше помилок.

    Висновок: не шкодуйте часу на планування своєї роботи.

    Якщо вдосконалюється окрема людина, то вдосконалюється й уся організація; якщо кожна людина працює ефективно, то ефективніша діяльність і всієї організації.

    Якщо людина має позитивні особисті якості, те якісною стає й продукція підприємства.

    Якщо людина задоволена й урівноважена, то внутрішні й зовнішні відносини в колективі поліпшуються.



    Завдання: Продовжіть думку: «Якщо Ви хочете підвищити ефективність виробництва, починайте з ...»

    Текст 16: Слабкий і сильний керівник

    Ефективність керівника визначається ефективністю його співробітників. У рішенні конкретних завдань кожний зі співробітників проявляється або як "переможець", або як "невдаха". Визначити це можна по наведеним далі характерним рисам поводження.



    Переможець



    Невдаха

    Сміливо береться за рішення проблеми

    «Ходить» навколо проблеми,

    не вирішуючи її



    Робить

    Обіцяє

    Дружелюбний

    Агресивний

    Більше слухає інших

    Воліє говорити сам

    Знаходить в інших позитивні якості

    Зосереджує увагу на недоліках інших

    Вчиться в інших

    Не приймає чужого досвіду

    Не боїться помилок

    Боїться помилок

    Концентрується на можливостях

    і рішеннях



    Концентрується на проблемах і перешкодах


    Поділіться з Вашими друзьями:
  • 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


    База даних захищена авторським правом ©wishenko.org 2017
    звернутися до адміністрації

        Головна сторінка