Навчально-методичний посібник для організації самостійної роботи призначено для навчальних курсів «Психологія управління І конфліктологія»



Сторінка1/10
Дата конвертації04.02.2019
Розмір1.6 Mb.
ТипНавчально-методичний посібник
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


Рівненський обласний інститут післядипломної педагогічної освіти

Кафедра філософії, економіки та менеджменту освіти
Смольська Л.М.

Психологія управління та менеджменту організацій: матеріали для самостійної роботи



Рівне 2014

Навчально-методичний посібник для організації самостійної роботи призначено для навчальних курсів «Психологія управління і конфліктологія» та «Менеджмент організацій», який складено на основі освітньо-професійної програми перепідготовки фахівців з вищою освітою з галузі знань 0306 “Менеджмент і адміністрування” за спеціальністю 7.03060101 “Менеджмент організацій і адміністрування” (за видами економічної діяльності). Посібник може використовуватись в післядипломній освіті при вивченні тем та спецкурсів відповідного спрямування.

Автор-розробник: к. психол. н., доцент кафедри філософії, економіки й менеджменту освіти РОІППО Смольська Л.М.
Рецензенти: 1) к.п.н., доцент кафедри філософії, економіки й менеджменту освіти РОІППО Андрощук І.М.

2) к. п. н., проректор з наукової роботи РОІППО Гавлітіна Т.М.

Розглянуто на засіданні кафедри філософії, економіки та менеджменту освіти

Протокол № 5 від 26 _травня__2014р.

Зав. кафедрою філософії, економіки та менеджменту освіти Лавренчук А.О.

Схвалено вченою радою РОІППО

Протокол № від 05 вересня 2014р.

Голова вченої ради Лавренчук А.О,


ББК

© Смольська Л.М., 2014

© РОІППО, 2014

Пояснювальна записка

Науково-методичний посібник для організації самостійної роботи з психології управління та менеджменту інтегрує дві дисципліни - «Психологія управління і конфліктологія» та «Менеджмент організацій».

Метою посібника є активізувати творчий потенціал учасників учбового процесу, мотивувати їх до поглиблення знань та нових пошуків в управлінських підходах, підвищувати професійну компетентність, формувати нові професійні якості.

Зміст посібника включає завдання, кожен тип яких виділено в окрему частину. Таким чином матеріал розміщено не за тематикою, а за критерієм виду завдань.

Його структура має елементи хрестоматійності: тут зібрано та адаптовано тексти, тести, кейси та тренінги. Кожен матеріал має по кілька завдань переважно творчого та інтерактивного характеру. Він є доповненням до основного матеріалу підручників і навчальних програм з дисциплін «Психологія управління і конфліктологія» та «Менеджмент організацій».

Формуючі аутосугестивні тести використовуються для свідомого самопрограмування. Методом є входження в бажаний образ керівника організації та з цього образу виконання завдань тесту.

Даний посібник розроблено для забезпечення високої якості навчання засобами самостійної роботи, яка передбачена як аудиторними, так і позааудиторними формами.

Зміст

І. Теоретично-інтерактивний текстовий блок

Текст 1: Організація менеджменту. 7

Текст 2: Організаційні структури управління 7

Текст 3: Сучасні концепції ефективного управління. 11

Текст 4: Механізми реалізації принципів управління в Японських організаціях. 14

Текст 5: Аналіз діяльності підприємства. 16

Текст 6: Як уникнути катастрофи і домогтися успіху: практичні рекомендації 24

Текст 7: Життя організацій: як врятувати фірму від «вимирання» 26

Текст 8: Діапазон компетентності менеджера 30

Текст 9: Здатності менеджера 30

Текст 10: Соціально-професійна піраміда 31

Текст 11. Менеджери нового типу 38

Текст 12: Соціально-професійний досвід менеджерів 40

Текст 13: "Вирощування" керівників вищого рівня 42

Текст 14: Менеджери майбутнього 44

Текст 15: Практика ефективного керівництва 46

Текст 16: Слабкий і сильний керівник 47

Текст 17: Інша класифікація сильних і слабких рис керівника 50

Текст 18: Стильовий феномен керівництва 52

Текст19: Стиль управління та успішність 55

Текст 20: Аналіз управлінських обмежень 59

ІІ. Формуючий аутосугестивний блок

С-ТЕСТ 1 Перш ніж стати менеджером 63

С-ТЕСТ 2 Наскільки ви лідер 67

С-ТЕСТ 3 Командувати чи підкорятися 68

С-ТЕСТ 4 Ви здатні бути керівником 71

С-ТЕСТ 5 Ви як тип керівника 75

С-ТЕСТ 6 Ви як здібний комунікатор і організатор 78

С-ТЕСТ 7 Ваша сила волі зростає 82

С-ТЕСТ 8 Ви рішучі (за В. Рощаховським) 84

С-ТЕСТ 9 Ви досягаєте мети - успіху (за Т. Элерсом) 89

С-ТЕСТ 10Ви задоволені своєю працею 91

С-ТЕСТ 11 Вам подобається робота 93

С-ТЕСТ 12 Ви ведете здоровий спосіб життя і продуктивно працюєте 95

С-ТЕСТ 13 Психогеометрія гармонії 98

С-ТЕСТ 14 Пізнаю свої умовні обмеження 108

С-ТЕСТ 15 Делегую відповідальність. 115


ІІІ Кейс-тестовий блок
КЕЙС-ТЕСТ 1. Керування організацією 119

КЕЙС-ТЕСТ 2. Навички управляючого 120

КЕЙС-ТЕСТ 3. Стиль керування 120

КЕЙС-ТЕСТ 4. Управлінські дії 121

КЕЙС-ТЕСТ 5. Управлінські позиції 122

КЕЙС-ТЕСТ 6. Працьовитість 123

КЕЙС-ТЕСТ 7. Ставлення до праці 123

КЕЙС-ТЕСТ 8. Почуття приналежності до підприємства 124

КЕЙС-ТЕСТ 9. Задоволеність роботою 125

КЕЙС-ТЕСТ 10. Визначення цілей і завдань діяльності 126

КЕЙС-ТЕСТ 11. Злагодженість групи 126

КЕЙС-ТЕСТ 12. Згуртованість та спрацьованість групи 127

КЕЙС-ТЕСТ 14. Змагання 128

Коментарі до розв’язання 128



VI. Тренінговий блок 135
Попередня інформація до тренінгу з теми : «Профвідбір, розстановка кадрів, підвищення кваліфікації»

Тренінг 1: Рольова гра «Прийняття на роботу претендентки» 138

Тренінг 2: «Порівняння та аналіз різних моделей управління». 147

Використані джерела 149



І. ТЕОРЕТИЧНО-ІНТЕРАКТИВНИЙ ТЕКСТОВИЙ БЛОК

Текст 1: Новий підхід до менеджменту

Характер праці і управління змінюється, приводячи до виникнення нових професій і обумовлюючи необхідність перенавчання персоналу, що створює передумови для реалізації творчого потенціалу працівників.

Тому найважливішим в організації менеджменту є формування "елітних груп" управлінського персоналу, створення ефективних механізмів його регулярної "прополки", оновлення і розвитку. Кадрова стратегія організації повинна будуватися так, щоб "елітні групи" управління підбиралися під цілі організації і були здатні забезпечити їх досягнення, а решта персоналу підбиралася під конкретні "елітні групи" і була здатна ефективно реалізовувати їх рішення в повсякденній виробничій діяльності.
Завдання:

Індивідуальна робота: Розробіть міні-проект під назвою «Формування елітних груп в моїй організації». Вкажіть критерії «елітності», методи відбору за даними критеріями. Запишіть етапи формування елітних груп. Окресліть заходи та шляхи по вирощуванню елітних груп в організації.

Текст 2: Традиційні та нові структури управління

У країнах з ринковою економікою підприємство як організаційне формування затвердилося ще в період промислової революції. Для нього характерні:



Багатоланцюговість структур. Класичною є триланцюгова структура, що включає:

  • виробничу ланку типу цеху або ділянки;

  • середній управлінський персонал;

  • керівників вищого рангу в особі керівника підприємства і його заступників;

Статичність організаційних форм. Незалежно від того, чи йде мова про цех або про функціональні відділи, їх форми задаються ще при проектуванні підприємства і залишаються незмінними. Нововведення, як правило, носять епізодичний характер.

Організаційні відносини ієрархічного типу. Ієрархія однонаправлена — зверху вниз; рішення і розпорядження носять імперативний характер. Точність і автоматизм у виконанні адміністративних команд є критерієм оцінки якості праці виконавців. Структурний напрям в управлінській діяльності допускає відоме розширення кола рішень, що беруть участь в ухваленні, не роблячи при цьому особливого акценту на їх індивідуальну творчість і не дозволяючи відхилитися від вже ухваленого рішення навіть при обставинах, що змінилися.

Нова корпоративна теорія менеджменту орієнтована на зміну вказаних характеристик: замість багатоланкових структур висувається ідея дволанцюгова; статичним структурам протиставляються гнучкі форми; як альтернатива "високої" організаційної піраміди висуваються "плоскі" організаційні структури з широким делегуванням відповідальності і розширенням участі працівників компанії в управлінні. Нова організаційна структура соціотехнічних систем, таким чином, створює конструкції, поєднуючи переваги децентралізації та інтеграції. Нижче наводиться опис декількох структур такого типу.

Матрична організація

Ідея організації цього типу, запропонована Дж. Гелбрейтом, заснована на його інформаційній моделі. З системних позицій вона є віддзеркаленням концепції "достатнього різноманіття": складність організаційної структури повинна відповідати складності навколишнього середовища. Матричні організації вперше сформувалися в авіакосмічній промисловості з її постійними модифікаціями продукції, складними взаємозв'язками постачальників і споживачів. У цих організаціях взаємодіяли керівники проектів, які вирішували, що виробляти, коли і за якою ціною, і функціональні керівники, в компетенцію яких входило рішення питань про те, як і де виробляти. Недоліками матричної організації є її складність, що утруднює упровадження, і необхідність постійного навчання персоналу роботі в мінливих умовах.



Тимчасові організаційні структури

Керівник може протистояти жорсткості традиційних організаційних структур шляхом створення тимчасових робочих груп. Робота виконавців в таких групах повинна дещо відрізнятися від їх основної роботи. Елемент новизни, необхідність оволодіння новими знаннями, створення оптимальної напруги стимулюють творчу активність співробітників. При такій організації молодшому і середньому персоналу управління дозволено ставити будь-які проблеми, а також пропонувати їх рішення. Ці рекомендації розглядаються керівництвом компанії, і в результаті вона одержує значні вигоди від реалізації запропонованих ідей. У ряді випадків тимчасові організаційні структури можуть виявитися корисніше, ніж такі більш формалізовані паралельні структури, як, наприклад, матрична. Проте вони ж часто виявляються першими жертвами втрати інтересу керівництва, його небажання делегувати повноваження або побоювання втратити контроль. Тому в деяких структурах передбачається розділення керівних працівників на менеджерів, відповідальних за формування ідей розвитку організації, і менеджерів, що втілюють нововведення в життя.



Дивізіональна структура

Дивізіональна організаційна структура будується за продуктовим або регіональним принципом (материнська і дочірні компанії). Основними елементами і в продуктовому, і в регіональному варіанті корпорації слугують відділення. Вони володіють самостійністю в оперативному управлінні, вступають у договірні відносини один з одним, одержують прибуток і здійснюють самофінансування. Вище керівництво корпорації залишає за собою право на ухвалення стратегічних рішень, що визначають розвиток організації на тривалу перспективу. До них відносяться постановка довгострокових цілей, модернізація і розширення виробництва, випуск нової продукції, перетворення організаційної структури корпорації, розробка кадрової політики. При дивізіональній структурі витрати па адміністративну координацію знижуються, комунікації стають інтенсивніші, а стратегічні команди — своєчасні. В цілому упровадження таких організаційних структур дозволяє добитися більшої гнучкості в умовах мінливих технологій і ринків.



Програмно-цільова структура управління

При даній структурі рішення виникаючих перед компанією задач покладається на спеціально створювані цільові або проектні групи (підрозділи). З часом такі групи можуть бути перетворені в так звані внутрішні фірми (незалежні господарські одиниці), що володіють ще більшою самостійністю, ніж підрозділи основної оргструктури. Часто програмно-цільовий підхід не просто доповнює дивізіональну структуру, але і визначає її, тому таку організаційну структуру можна охарактеризувати як таку, що постійно обновляє дивізіональну, побудовану за програмно-цільовим принципом і відповідно функціонуючу.

Отже, ефективність в управлінні залежить від структури організації, яка спирається на принцип комбінування взаємодіючих і взаїмодоповнюючих видів діяльності.
Завдання:

Індивідуальна робота: Складіть порівняльну таблицю мотивації працівників при різних організаційних структурах управління.

Дискусія: Які структури є зручними для управління? Яка структура є найефективнішою та найзручнішою в сучасних умовах розвитку українського бізнесу? Обґрунтуйте з точки зору ментальності та психології різних категорій українського населення.
Текст 3: Сучасні концепції ефективного управління

Множинність теорій менеджменту, нестандартність шляхів розвитку організацій викликав до життя ряд концепцій, на яких базується внутрішньофірмовий розвиток. Кожна з них спирається на розвиток певного елементу систем управління фірмою.



Концепція організаційного розвитку

Дана концепція передбачає:



  • вдосконалення формальної структури організації,

  • координацію в ухваленні рішень,

  • підвищення кваліфікації,

  • оптимізацію міжособових і міжгрупових відносин,

  • планування ділової кар'єри.

Процес упровадження організаційних змін включає наступні основні етапи:

  • діагностику системи управління,

  • виявлення проблем організації,

  • вироблення концепції реорганізації,

  • розробку нової системи управління,

  • планування процесу реорганізації,

  • реалізацію намічених заходів,

  • контроль.

При цьому рішення організаційних задач здійснюється послідовно: від вищих рівнів управління до нижчих.

Методи організаційних змін передбачають пряму дію на поведінку людей, груп і організацій в цілому, охоплення як формальних, так і неформальних сторін діяльності організацій. Фахівці з організаційного розвитку здійснюють технологічні, структурні і кадрові перетворення. Організаційно-управлінські перетворення можуть бути направлені на різні об'єкти, тобто залежно від проблеми можуть орієнтуватися на роботу з окремими керівниками, групами керівників або з організацією в цілому. Перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників всіх рівнів — обов'язковий елемент всіх управлінських нововведень.



Концепція партісипативного управління

Успіх організаційних змін багато в чому визначається ступенем участі співробітників в інноваційному процесі. В зв'язку з цим все більше поширення набуває концепція партісипативного управління, або концепція участі в управлінні, заснована на залученні персоналу до рішення проблеми підвищення ефективності і подальшого розвитку фірми. Партісипативний підхід на практиці реалізується в двох напрямах: залучення до ухвалення рішень працівників в рамках відносин "начальник — підлеглий"; залучення до ухвалення рішень представників різних груп співробітників організації. Форми залучення персоналу в управління різноманітні (представництво працівників в раді директорів, створення гуртків якості, автономних або самокерованих робочих груп) і залежать від розміру організації, виду виробництва, стану ділової кон'юнктури, рівня розвитку персоналу, національних особливостей.

Однією з форм залучення персоналу до вдосконалення організаційно-управлінської діяльності є програми підвищення "якості трудового життя". Вони здійснюються шляхом залучення працівників до розробки довгострокової стратегії компанії, активізації їх участі в процесі ухвалення рішень, створення проблемних робочих груп, надання персоналу більшої свободи в організації своєї діяльності. Такий підхід дозволяє удосконалювати взаємостосунки керівників і підлеглих, інтегрувати цілі керівництва і колективу, формальної і неформальної структур управління.

Концепція гуманізації праці

Дана концепція заснована на повнішому використовуванні людських ресурсів, особливо інтелектуальних і морально-психологічних резервів кадрового складу. Концепцію характеризують чотири основні принципи: безпека, справедливість, демократія, розвиток особистості працівника. Реорганізація праці в крупних фірмах дозволяє урізноманітнити використовувані методи — надавати велику самостійність працівникам, збільшувати кількість трудових операцій, здійснювати планомірну ротацію кадрів, проводити спеціальну підготовку працівників до реалізації нововведень (тренінг-групи, формування команд, інструментальне навчання і т. д.).

Дослідження ефективного менеджменту по вдосконаленню внутрішньо-фірмового господарювання, незалежно від вибору тієї або іншої концепції організаційно-управлінського розвитку, вимагає ухвалення трьох найважливіших чинників, що визначають і формують методи управління організаціями. До них відносяться:


  • фундаментальні принципи управління;

  • механізми, способи і правила, за допомогою яких ці принципи втілюються в життя;

• соціальна і культурна специфіка країни, історичні традиції, стан суспільної свідомості, національний характер.
Завдання:

Індивідуальна робота: Складіть план гуманізації вашої установи на рік.

Дискусія: Яка концептуальна модель більше підходить українській ментальності?

Текст 4: Механізми реалізації принципів управління в Японських організаціях.

Сучасна модель механізмів реалізації фундаментальних принципів управління, на думку японських дослідників, включає наступні основні елементи.



  1. Наймання і умови праці. На роботу приймаються головним чином випускники вузів і спеціальних технічних шкіл, які, як передбачається, працюватимуть у фірмі довго, в ідеалі — все трудове життя. Організація забезпечує службовцям житло, оплату медичного обслуговування, транспортні витрати, організацію колективного відпочинку, спортивні заходи.

  2. Навчання і кар'єра. Навчання і підготовка персоналу, як правило, здійснюються усередині фірми, найчастіше без відриву від виробничої діяльності. Це дозволяє виробити у персоналу необхідні саме даній фірмі навички і здібності, уміння виконувати велику кількість виробничих операцій, кваліфіковано вирішувати багато виробничо-технічних і управлінських задач, можливість досконально вивчити систему підприємства, формальні і неформальні зв'язки.

Широко упроваджується практика регулярних ротацій працівників між різними підрозділами фірми або ланками виробничого процесу. Просування по службі проводиться поетапно, з урахуванням досвіду і заслуг, по певній системі критеріїв і при широких неформалізованих консультаціях з працівниками фірми. Керівники, зокрема вищої ланки, є в основному працівниками даної фірми, що пройшли всі або більшість ступенів внутрішньо-фірмової ієрархії. Більшість членів правління очолює певні виробничо-управлінські служби.

3.Організація праці. Відсутня жорстка класифікація посад з фіксованими ставками. Заохочується виконання роботи при гнучкій взаємодії працівників залежно від конкретної ситуації без розподілу і закріплення обов'язків "від цих до цих". Заробіток визначається на основі індивідуальної оцінки діяльності працівника за певними критеріями (наприклад, особистий трудовий внесок, успіхи в навчанні підвищенні кваліфікації, уміння працювати в колективі), а також узгоджується із стажем роботи в даній організації. Велике значення при цьому має оцінка роботи безпосереднім керівником.



  1. Стимулювання групової роботи і кооперації. Створюються всілякі робочі групи, заохочується поява невеликих, природним чином виникаючих неформальних об'єднань працівників, діяльність яких націлена на вдосконалення виробництва і управління. Вводиться фірмовий робочий одяг, облаштовуються автостоянки, їдальні, кімнати відпочинку загального користування. Велика увага надається організації роботи конторських службовців у великих офісах, де керівники і підлеглі знаходяться в постійному і безпосередньому контакті один з одним.

  2. Управління і контроль над виробничим процесом.

Першорядне значення надається контролю і управлінню безпосередньо в цеху, на ділянці, у відділі. Особлива увага надається тому, щоб знання, досвід, ідеї виробничників

постійно передавалися у функціональні підрозділи, що займаються науково-дослідницькими і дослідно-конструкторськими роботами. Ноу-хау, накопичувані в цехах, істотно впливають на виробничо-технологічну стратегію фірми, зокрема на вибір конкретних видів устаткування, технологічних систем, форм і методів навчання персоналу.


Завдання:

Індивідуальна робота: Японська модель є утопічною для реалій сучасного українського господарювання. Складіть свою модель, частково використовуючи практику японських підприємств та враховуючи українську ментальність й обмеження українського капіталу. Зазначте, що можна здійснити вже сьогодні, а що стане можливим незабаром і за яких умов?

Текст 5: Аналіз діяльності підприємства

Аналіз діяльності організації складається з дев'яти етапів і призначений для вироблення програми підвищення якості управління, що обумовлює поліпшення якості продукції або послуг. Вибір стратегії і тактики управління забезпечує високий рівень ефективності, досконала рентабельність і якість обслуговування споживача. Аудитування як обізнаність і інформація з питань внутрішньої діяльності вимагає комплексного підходу. При цьому слід враховувати ряд положень: по-перше, проблеми не існують поза зв'язком з людиною; по-друге, люди по-різному оцінюють те, що відбувається; по-третє, зворотній зв'язок неможливий без цілісного дослідження і виділення вузлових моментів; по-четверте, розблокування складних ситуацій вимагає широкого залучення співробітників, проведення консультацій і переговорів.

Нижче розглядаються дев'ять основних етапів аналізу.


  1. Вироблення консенсусу. У загальній концепції підвищення якості управління важливий рівень організаційної культури фірми. В зв'язку з цим доцільно проаналізувати на початковому етапі аудитування загальні аспекти діяльності підприємства, розмежувавши індивідуальні завдання і задачі секторів і відділів.

  2. Визначення цілей і задач. При проведенні аудитування може виявитися, що залежно від посади експерти по-різному оцінюють ситуацію і часто переслідують різні цілі. Так, для завідувача складом задача полягає в тому, щоб забезпечити найефективніше обслуговування замовників, тоді як бухгалтер прагнутиме знайти способи придбання матеріалів за найнижчими цінами.

Відповідно до цього існують різні методи оцінки ступеня ефективності функціонування організації — від кількісних характеристик до суто якісних. Аудитування проводиться під керівництвом спеціально призначеного для цієї мети співробітника із залученням всіх зацікавлених осіб для вироблення основних задач. Керівнику надається право перервати процес у будь-який час. Перш ніж будуть розроблені чинники оцінки продуктивності і встановлені оптимальні значення критеріїв, необхідно добитися згоди між керівником і тими, чия діяльність є об'єктом вивчення.

3.Вироблення критеріїв оцінки. Після того, як зрозумілою стає установка заходу, що проводиться, необхідно розробити критерії оцінки ефективності. Для цього можна використовувати відповіді на питання: "Що, на Ваш погляд, є результатом або негативним проявом допущених під час роботи помилок?" З одержаних відповідей вибирають достатню кількість оціночних критеріїв.




  1. Поділіться з Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База даних захищена авторським правом ©wishenko.org 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка