Економічні проблеми сталого розвитку Экономические проблемы устойчивого развития



Скачати 10.38 Mb.
Сторінка35/53
Дата конвертації11.05.2018
Розмір10.38 Mb.
1   ...   31   32   33   34   35   36   37   38   ...   53

РИЗИКИ, ПОВ’ЯЗАНІ З КОРПОРАТИВНОЮ СОЦІАЛЬНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ КОМПАНІЇ
студенти гр. М-01 Жук М.С., Шкурат М.С.
Ділова репутація – це формалізоване сприйняття характеристик, переваг та недоліків підприємства у бізнес-середовищі, що не тільки стимулює клієнтів користуватися його продукцією, а також здійснює вплив на такі групи стейкхолдерів як співробітники та суспільство. Здатність ділової репутації впливати на фінансові показники фірми втілюється у понятті „гудвіл” – грошовій вартості репутації як нематеріального активу компанії.

Компанія постійно знаходиться в пошуку нових методів та інструментів впливу на основні групи стекхолдерів, оскільки якість взаємозв’язку між зацікавленими організацією сторонами та підприємством відображається на фінансових показниках. Основним джерелом формування ділової репутації компанії є її корпоративна соціальна відповідальність.

КСВ-діяльність має певні ризики. Процес їх виявлення та управління є дуже важливим, оскільки дозволяє зрозуміти можливі втрати від реалізації ризиків та вчасно запобігти їм.

Існують наступні ризики при здійсненні КСВ-діяльності: ціновий тиск; ризик, пов'язаний з управлінням персоналом; втрата репутації; зайві матеріальні витрати.

В табл.1 представлена характеристика ризиків, викликаних КСВ-діяльністю, та спосіб їх зниження.
Таблиця 1 – Можливі ризики при здійсненні КСВ-діяльності


Назва ризику

Характеристика

Спосіб зниження

Ціновий тиск

Компанія, яка займається корпоративною соціальною діяльністю, підвищує ціни на послуги для того, щоб покрити дані витрати. Компанії, які не займаються КСВ-діяльністю, можуть не підвищувати ціни на аналогічні послуги.

Надання більш широкого пакету послуг

Управління персоналом

Залучення співробітників до КСВ-діяльності може призвести до зниження продуктивності праці

Раціональний розподіл КСВ-проектів між співробітниками, які на даний момент не мають важливих проектів

Втрата репутації

Проекти, які мають дискримінаційний характер, можуть призвести до втрати репутації

Відповідально підходити до вибору проекту, аналізувати їх напрямок в цілому

Зайві матеріальні витрати

Компанія намагається реалізувати різні соціальні проекти, але через відсутність точної системи впровадження цих проектів в життя можуть з’явитися небажані матеріальні витрати

Переймати досвід у зарубіжних компаній та організацій, які вже реалізовували аналогічні проекти.

Слід відмітити, що компанія, яка впроваджує політику корпоративної соціальної відповідальності, не тільки стикається з певними перепонами, але й вирішує проблемні питання (ризики) організації:соціокультурні – компанія, яка підтримує концепцію КСВ, стає більш привабливою для своїх стейкхолдерів; політичні – впроваджуючи принципи КСВ, компанія отримує так звану «ліцензію на діяльність», яка вбачає, що організація бере на себе добровільні соціальні обов’язки, і, як результат, отримує позитивне ставлення місцевих органів влади; інвестиційні – багато інвесторів вважають, що соціально відповідальні компанії є більш безпечними для інвестування; фінансові – згідно з дослідженнями, компанії, які реалізують КСВ – діяльність протягом 10 років та більше, мають показники вищі, ніж компанії, які не впроваджують цих принципів.

Вчасне визначення ризиків – це один з важливих етапів управління ними, оскільки дозволяє приймати ефективне управлінське рішення стосовно їх ліквідації або зниження їх негативного впливу.


Науковий керівник: доц. Лук’янихін В.О.
ФІНАНСОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПРОМИСЛОВИМ ПІДПРИЄМСТВОМ
проф. Жулавський А.Ю., студент гр. М-01 Куценко К.Г.
В умовах глобалізації економіки, коли суб`єкти господарювання повинні самостійно і швидко вирішувати проблеми фінансового забезпечення власної інвестиційної та виробничо-господарської діяльності, все більше зростає роль фінансового менеджменту. Він є одним з необхідних елементів економічного управління діяльністю підприємства і потребує спеціальних знань.

Найкраще фінансовий стан підприємства визначається показниками його економічної діяльності: прибутковістю (рентабельністю); оптимальністю розподілу прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства після сплати податків і обов’язкових відрахувань; наявністю власних фінансових ресурсів (основних і оборотних засобів) не нижче мінімально необхідного рівня для організації виробничого процесу і процесу реалізації продукції; раціональним розміщенням основних і оборотних засобів (власних і позикових); платоспроможністю; ліквідністю.

На даний час проблемою промислового підприємства є не достатня його платоспроможність, а отже відсутність достатнього рівня фінансових ресурсів для сплати всіх поточних зобов’язань перед контрагентами, що призводить до зниження конкурентоспроможності та здорового функціонування. Актуальність даної проблеми полягає в тому, що підприємство не може нормально функціонувати у зв’язку відсутності коштів та присутня постійна загроза невиконання своїх зобов'язань у будь-який проміжок часу, що в результаті відбивається на перспективах його подальшого існування. Статистика свідчить, що компанії припиняють свою діяльність частіше внаслідок нестачі грошових ресурсів, тобто при недостатньому рівні платоспроможності, ніж через недостатню рентабельність.

При виявленні ризику неплатоспроможності підприємства слід звертати увагу саме на управління ліквідністю підприємства, адже управління нею дозволяє уникнути тимчасової, а нерідко й досить тривалої неплатоспроможності. Воно полягає в гнучкому та оперативному плануванні та координації виплат за борговими зобов'язаннями, грошових надходжень на рахунки підприємства.

Управління ліквідністю оборотних активів підприємства повинно обов'язково поєднуватися з управлінням поточними пасивами. При цьому визначається чистий оборотний капітал як різниця між поточними активами і поточними зобов'язаннями. Чим більший чистий оборотний капітал, тим більша частина оборотних активів підприємства фінансується на короткостроковій основі, а отже зростає ліквідність активів і зменшується ризик втрати неплатоспроможності.

Передовсім на фінансовому стані підприємства позитивно позначаються безперебійний випуск і реалізація високоякісної продукції. Зазвичай, чим вищі показники обсягу виробництва і реалізації продукції, робіт, послуг і нижча їх собівартість, то вища прибутковість та платоспроможність підприємства, що позитивно впливає на його фінансовий стан. Можна сказати, що підвищивши якість продукції, зміцниться платоспроможність підприємства, а в результаті збільшиться прибуток підприємства, яке вплине на заробітну плату працівників

Для нормального функціонування підприємства необхідно скорочувати час переведення в кошти на поточному рахунку засобів, які іммобілізовані у запасах сировини, готової продукції та дебіторської заборгованості. Тому при розробці політики раціонального управління ліквідністю оборотних коштів підприємства окремо розробляється комплекс заходів, спрямованих на забезпечення ліквідності та прискорення оборотності окремих видів поточних активів (товарно-матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, поточних фінансових інвестицій).

Велику допомогу у виявленні резервів поліпшення платоспроможності підприємства може надати маркетинговий аналіз по вивченню попиту і пропозиції, ринків збуту і формування на цій основі оптимального асортименту і структури виробництва і реалізації продукції підприємства.

Головною метою підприємства, що опинилося в скрутному положенні, є перехід на нормальний режим роботи. Для цього необхідно погасити всі заборгованості. Це досить важко в стані часткової неплатоспроможності, але можливо. Варто розробити план по оздоровленню економічної діяльності підприємства. Необхідно проаналізувати стан ресурсів підприємства на сьогоднішній момент і можливості підприємства на майбутнє.

Отже, дослідивши сучасні проблеми фінансового менеджменту можна зробити наступні висновки: без фінансового планування неможливо досягти такого рівня управління виробничо-господарською діяльністю підприємства, який забезпечить йому конкурентоспроможність та успіх на ринку; невід’ємна частина економічного аналізу діяльності компанії – це оцінка її фінансового стану, без якого неможливе ведення господарства будь-якого суб’єкта господарювання; для забезпечення фінансової стабільності підприємства повинна на практиці застосовуватись методологія фінансового менеджменту, яка призводить до ефективного управління фінансовими ресурсами.


Я-БРЕНДИНГ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ
студент гр. М-23 Иорданов А.
В современном мире высоких технологий и нереальной конкуренции важно создать такой товар или услугу, которая должна остаться на вершине технологического и функционального совершенства. Приходится постоянно создавать новые образы, бренды, формы, качества. Аналогично, в современном мире продают свои профессиональные услуги специалисты, в том числе и менеджеры. Но почему работодатель должен обратить внимание именно на вас?

Важно преподнести себя как бренд, как торговую марку, как что-то такое, за что будут заинтересованы платить деньги, только услышав название или в данном контексте имя. Главным заданием любого менеджера есть показать то, что он – максимально эффективный управленец и одновременно тот человек, который легко может найти общий язык с подчиненными. Менеджер может преподнести себя как бренд, за которым «охотятся» на рынке труда, и продвигать его подобно высококачественному товару. Если менеджер сможет создать о себе мнение (и сможет доказать его результатом), что он профессионал своего дела и будет продвигать себя как торговую марку, когда я будет звучать не как местоимение, а как Я – лучший в своем деле, тогда, робота будет искать вас сама. Ваш имидж профессионала уже будет работать на вас в полной мере.

Выделим несколько правил создания Я-бренда:


  1. Нужно иметь достаточную базу знаний и умений.

  2. Быть целеустремленным, но помнить, что цель не всегда оправдывает средства.

  3. Быть уверенным в себе, но искать баланс с чрезмерной самоуверенностью.

  4. Не бояться нового, постоянно саморазвиваться.

  5. Научиться управлять конфликтами, в том числе и внутренними.

Создание своего профессионального образа как бренда – цель каждого менеджера, если он заинтересован в продвижении по карьерной лестнице и максимизации своего вознаграждения. Конечно, не каждый человек может управлять другими, но значительно упростить работу может создание себя как профессионала в глазах персонала и высшего руководства.
Научный руководитель: ассист. Тараненко Ю.В.
ОСОБЛИВОСТІ ОЦІНКИ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ У СФЕРІ ІТ
студент гр. М-01 Ковальов В.О.
Інтенсивна реалізація інноваційних проектів потребує необхідності їх фінансового, адміністративного та інвестиційного аналізу та оцінки економічної ефективності. Логіка етапів оцінки інноваційних проектів є найбільш послідовною для ефективної оцінки проектів. Запропоновані нові ланки в цьому ланцюжку являють собою представлені на рис. 1.
Етап

Напрямки аналізу

Виникаючі проблеми

перевірку патентного законодавства перед початком реалізації проекту

оцінка витрат

ідентифікація ризиків проекту

чи не планується створити вже запатентовану технологію, чи не подані ще заявки в патентне відомство конкурентами

показує інвесторам обсяг майбутніх інвестицій

аналіз основних виділених ризиків ІТ проектів з урахуванням особливостей оцінки ризиків інноваційних проектів у сфері ІТ

Важливим є оцінка витрат, з метою уникнення конфліктних ситуацій з інвесторами на завершальній стадії

виникнення ризику на стадії реалізації, який не був завчасно визначений
Рис. 1 – Етапи оцінки ефективності інноваційних проектів в сфері ІТ

Запропонована схема враховує основні особливості інноваційних проектів у сфері інформаційних технологій:



  1. Проведення порівняльного аналізу ефективності.

  2. Багатокритеріальність оцінки ефективності.

  3. Важкість використання тільки кількісних критеріїв ефективності, особливо на інноваційній стадії.

  4. Можливість створення допоміжних інноваційних виробництв для реалізації інноваційного проекту.

  5. Маркетинговий ризик успішності реалізації інноваційного проекту, який полягає в проблемі збуту інноваційної продукції.

  6. Необхідність постійного переосмислення і коригування оцінки.

Таким чином, оцінка інноваційних проектів у сфері ІТ має свої особливості, які неможливо ігнорувати. Вона дещо різниться з оцінкою інвестиційних проектів і оцінювач, при роботі з інноваційними проектами, повинен це враховувати.
Науковий керівник: ст. викладач Байстрюченко Н.О.
КОНЦЕПТУАЛЬНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
студент групи АМм-31 Кундиус Н.О.
У сучасних ринкових умовах нашої держави екстраполяційне довгострокове планування не може бути інструментом коригування росту і розвитку підприємства. Дана ситуація пов’язана з тим, що Україна стала на шлях впровадження нових ринкових відносин, де будь-який ринок характеризується слабкою передбачуваністю умов функціонування організації. У зв’язку з цим виникає потреба у розробці та реалізації стратегії, яка є одним із необхідних атрибутів ефективного бізнесу [2]. Враховуючи те, що кожне підприємство створює власну стратегію, яка має свої особливості та відрізняється від стратегії подібних господарських суб’єктів, виникає потреба у вивченні особливостей її формування.

Особливості формування стратегії та її роль у діяльності підприємства висвітлені у роботах таких науковців як Євтухова С. М., Лисенко Н. О., Семенович А. І. та. Фоломкіна І. С. Значний внесок визначення особливостей формулювання та реалізації стратегії організації зробили Довбня С. Б., Тимейчук А. А., Хитько М. М. та Шершньова З. Є.

На сучасному етапі будь-яка стратегія є складним та комплексним елементом системи менеджменту підприємства, який повністю скопіювати практично неможливо. Адже вивчити, осягнути та чітко скопіювати всю стратегію, як комплекс взаємоузгоджених дій, які часто є прихованими, дуже складно і не ефективно. Більше того, кожна організація має певні унікальні особливості, які необхідно враховувати при формуванні стратегії [1]. Так, А. А. Тимейчук та З. Є. Шершньова виділяють філософську та організаційно-економічну основи формування і реалізації стратегії.

За філософським підходом стратегія розглядається як психологічно-символічна складова діяльності підприємства, де важливу роль відіграє корпоративна культура, соціально-психологічний клімат, цілі та місія організації. Стратегія розглядається як своєрідна філософія діяльності підприємства. Дана концепція визначає стратегію як важливий елемент діяльності підприємства, яка відіграє важливу роль та виступає як: стан, спосіб розвитку, знаходження балансу між зовнішнім та внутрішнім середовищем організації; особливість діяльності підприємства, що дає змогу ідентифікувати переваги, слабкі сторони, можливості та загрози, а також способи їх використання для тривалого розвитку і виживання організації; домінуючий елемент системи менеджменту підприємства, що дає змогу передбачати майбутнє та формувати чіткі способи його досягнення; спосіб мислення, канва прийняття важливих управлінських рішень, що вимагають спеціальної підготовки цього процесу, навичок та процедур та належного ресурсного забезпечення; відтворювальний елемент, що дозволяє досягти найкращих результатів, мотивуючи відповідним чином та об’єднуючи у команду усіх працівників підприємства [3].

Організаційно-управлінський аспект стратегії передбачає формування конкурентоспроможних заходів, методів, способів та дій на стратегічному рівні підприємства. Тобто стратегію розглядають з позиції узгодженості заходів та послідовності визначених дій, які виникають через хаос. Як результат, формування стратегії є своєрідним процесом організації та впорядкування діяльності, що вимагає дотримання таких правил як активне запровадження стійких культурних принципів діяльності, формування спільної команди з високим рівнем мотивованості, знаходження спільних інтересів та цілей між різними групами і командами підприємства [4].

Слід відмітити, що обидва аспекти взаємопов’язані між собою та забезпечують ефективне функціонування господарських суб’єктів.

Висновки. Незважаючи на інтенсивний розвиток економіки, основні елементи при формулювання стратегії підприємства залишаються незмінними. Так, при організації підприємства та плануванні подальшого його діяльності керуються філософськими та організаційно економічними аспектами, які є важливими елементами функціонування організації.

Перспективи подальшого дослідження полягають у більш детальному вивченні практичного застосування концептуальних основ формування і реалізації стратегії.


  1. Євтухова С.М. Стратегічний план як перспективний напрямок розвитку українського підприємства. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://e-catalog.mk.ua.

  2. Ставицький О.В. Особливості розвитку стратегічного управління в Україні. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua.

  3. Тимейчук А.А. Суть, значення та види стратегії та тактики взаємовідносин у системі «підприємство–податкова адміністрація». [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://ena.lp.edu.ua.

  4. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: навчально-методичний посібник / З.Є. Шершньова. – К.:КНЕУ, 2004. – 669 с.


Науковий керівник: асист. Самодай В.П.
УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ
ст. викладач Мартинець В.В., студент гр. М-31 Перепека Є.І.
Конфлікти завдають значної шкоди ефективної взаємодії у групах, стають причиною втрат виробничих ресурсів і часу. Управління конфліктом представляє собою систему своєчасного виявлення конфліктної ситуації, виявлення причин та комплекс методів вирішення конфлікту та не допущення його в майбутньому. Процес управління конфліктом має такі стадії: прийняття конфлікту та первинна оцінка ситуації; дослідження конфлікту та визначення його причин; пошук шляхів вирішення конфлікту, здійснення організаційних заходів, спрямованих на подолання конфлікту.

В результаті проведених досліджень нами були виявлені наступні причини виникнення конфліктів в організації: розподіл ресурсів, взаємозалежність завдань, відмінності у планах сторін, несхожість цілей, відмінності в уявленнях про певну конкретну ситуацію, відмінності у манері поведінки, неефективність комунікацій, відмінності у життєвому досвіді, різка зміна подій, демонстрування негативних особистих якостей та інші.

Виокремлюють чотири етапи перебігу конфлікту, а саме: латентний, демонстративний, агресивний, батальний.

На латентному етапі конфлікту виникають суперечливості в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, але сторони продовжують демонструвати звичайні стосунки. На цьому етапі відбувається порушення у спілкуванні між конфліктуючими сторонами, але без акцентування уваги на наявності непорозумінь, відсутнє агресивне демонстрування власних позицій.

На другому етапі конфлікту – демонстративному – сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати одна одну у своїй правоті, що характеризується проявами роздратування, взаємними звинуваченнями і як правило закінчується розривом стосунків.

Агресивний етап конфлікту базується на тому, що конфліктуючі сторони намагаються знищити одна одну як ворога. При цьому використовуються як відкриті способи боротьби (взаємні погрози, чвари, моральні образи), так і закриті (наклепи, розповсюдження компрометуючої інформації, дискредитація, інтриги тощо).

Останній етап конфлікту – батальний – передбачає розв'язання конфлікту: повне знищення противника в психологічному розумінні або оголошення перемир'я. На цьому етапі важливу роль відіграє втручання третьої сторони, яка є авторитетом для конфліктуючих.

В сучасних умовах розвитку теорії та практики менеджменту дослідники виділяють кілька напрямів управління конфліктними ситуаціями: філософсько-соціологічний – теоретичний напрямок, що охоплює загальні тенденції розвитку конфліктів на макрорівні; організаційно-соціологічний – в рамках якого вивчають причини й динаміку конфліктів в організації; індивідуально-психологічні – спрямований на вивчення психофізичних особливостей та характеристики окремих особистостей їх поведінку в умовах конфлікту

До методів управління конфліктами на рівні організації можна віднести наступні:

Метод втручання третьої сторони. Сутність якого полягає в конструктивній бесіді керівника з конфліктуючими сторонами та функціональне розв’язання конфліктної ситуації.

Метод зміцнення «корпоративної моралі» і подолання слабкої дисципліни співробітників, який спрямований на: забезпечення стабільності «робочого потоку» та ефективне управління виробничим процесом; чесна і конструктивна реакція на скарги і претензії співробітників організації з боку керівництва; формування заохочення «зворотного зв’язку»; створення ефективної та справедливої системи мотивації персоналу організації; чіткості поставлених задач перед працівниками та термінів їх виконання; інформування підлеглих про заплановані або майбутні зміни в організації; готовність менеджменту організації допомогти співробітникам у вирішенні виробничих і особистих проблем.

Метод «картографії конфлікту», сутність якого полягає в заповненні «карти» конфлікту. В «карті» конфлікту зазначаються наступні моменти: проблема конфлікту, сторони, які залучені до конфліктної ситуації, визначаються потреби учасників конфлікту.

Метод компромісу – часткове задоволення потреб обох сторін і взаємних поступок, що приведе до взаємного виграшу.

Метод соціометрії, що полягає у вивченні емоційних та психологічних зв'язків між конфліктуючими сторонами. Та інші методи.

Застосування того чи іншого методу управління конфліктами в практичній діяльності залежить від природи та особливостей конфліктної ситуації, але вони повинні базуватися на таких принципах як об’єктивність, системність, достовірність, відповідальність, економічність.
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ЯК ЗАСІБ ОПТИМІЗАЦІЇ РОБОЧОГО ЧАСУ І УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОФЕСІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
ст. викладач Мартинець В.В., студент гр. М-31 Самофалова О.А.
На сучасному етапі розвитку суспільства в умовах глобальної автоматизації виробництва тайм-менеджмент є невід'ємною частиною діяльності будь-якої успішної компанії. Під тайм-менеджментом розуміється технологія організації часу і підвищення ефективності його використання. Особливе значення тайм-менеджмент має для керівників, адже вони мають ефективно розподіляти не тільки свій власний час, але й робочий час своїх підлеглих.

Ефективне здійснення управлінської діяльності і організація праці менеджера є ключовою передумовою успішного функціонування організації. Удосконалення професійної діяльності зумовлює необхідність вирішення питань, пов'язаних з управлінням часом. Крім того, впровадження сучасних механізмів управління часом у професійну діяльність дає змогу уповноваженій особі з’єднати життєві цінності, цілі та власні можливості, а також мінімізувати негативний вплив зовнішніх факторів середовища. Отже, важливим науковим та практичним завданням є пошук шляхів оптимізації праці та робочого часу з використанням технологій тайм-менеджменту.

Щоденне розв’язування різного роду задач і проблем можна представити у вигляді ряду різних функцій, які знаходяться у визначеній взаємозалежності між собою. Основними напрямками управління робочим часом є наступні: визначення мети, планування, прийняття рішень, контроль за досягненням мети і виконанням плану.

Щоб досягти успіху необхідно чітко знати, яку мету ви перед собою поставили. А для досягнення мети необхідне планування, яке дозволить знайти коротший шлях, сконцентрувати увагу на найбільш важливих справах, встановити реальні терміни виконання. Основний секрет особистої ефективності керівника – правильний розподіл робочого часу. А це неможливо без планування. Відоме правило «10:90» свідчить, що 10 % часу, витрачені на планування свого часу, економлять 90 % робочого часу.

Серед основних правил ефективного планування робочого часу можна зазначити наступні: необхідною умовою ефективного планування робочого часу є складання плану у письмовій формі; при плануванні великих завдань слід передбачати їх виконання невеликими частинами. Саме тому, що при виконанні великих і непростих завдань результат віддалено в часі, людям властиво їх уникати або надовго відкладати; при плануванні робочого часу застосовувати принцип 80/20 (правило Парето). В процесі роботи за перші 20 % часу, що витрачається, досягається 80 % результатів, решта 80 % затраченого часу приносять лише 20 % загального підсумку. Отже, потрібно ранжувати справи від найважливіших, до менш важливих, або від найприбутковіших до менш прибуткових;

– доцільно всі справи розбити на чотири групи: А, В, С і D. А – дуже важливі, які необхідно терміново виконати; В – важливі, але не термінові; С – термінові, але не важливі; D – не важливі і не термінові;

– в системі тайм-менеджменту застосовувати технологію делегування, що дає можливість керівнику зосередити свої зусилля на вирішенні важливих питань;

– необхідно враховувати коливання працездатності людини. Вважається, що наша працездатність і активність протягом дня має 2 спади і 2 підйоми (у жайворонків вище перший підйом – припадає на першу половину дня, а у сов вищий підйом – на другу половину дня);

– особливу увагу звернути на основні поглиначі часу, а саме:не чітка постановка цілей та методів їх досягнення, не правильна організація робочого місця, невміння сказати «ні», телефонні дзвінки, Інтернет та інші;

– планувати час на перерви протягом робочого дня, застосовуючи техніки Pomodoro. Сутність якої полягає, в тому, що кожен pomodoro складається з 25 хвилин роботи і 5 хвилин відпочинку, після кожних 4 послідовних pomodoro слід 15-20 хвилин виділити на відпочинок. Задачу довше 5-7 pomodoro треба розділити на кілька завдань. Якщо завдання вимагає менше одного pomodoro, то його треба згрупувати з іншими завданнями;

– для ефективного тайм-менеджменту особливо важливим є контроль. Л. Зайверт пропонує метод «п’яти пальців». Метод є елементарною технікою, в якій за кожним пальцем руки закріплюється один із параметрів якості досягнення мети.

В результаті проведених досліджень можна стверджувати, що ефективний тайм-менеджмент полягає в обліку та оперативному плануванні часу, визначенні основних причин втрати часу та шляхів їх подолання. Саме завдяки ефективному управлінні часом керівних досягає стратегічних цілей розвитку підприємства.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   31   32   33   34   35   36   37   38   ...   53


База даних захищена авторським правом ©wishenko.org 2017
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка